مرجع دانلود پرسشنامه و ابزار استاندارد در تمامی رشته ها,طراحی پرسشنامه

ترم آخر

آزمون,طراحی پرسشنامه,روانشناسی,مدیریت,پرسشنامه استاندارد,پرسشنامه رایگان,مشاوره آماری ,سایت پرسشنامه,نرم افزار رایگان روانشناسی,سفارش

خانه / آرشیو تگ: مدیریت دولتی (صفحه 3)

آرشیو تگ: مدیریت دولتی

پرسشنامه مدل فرو

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: بررسی نقش مدل فرو (قیمت، کیفیت، خدمات، زمان، انعطاف پذیری، قابلیت اطمینان) در وفاداری مشتریان
تعداد سوال: 26
شیوه نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
روایی و پایایی: دارد

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 2400 تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه مدل فرو

تعریف وفاداری مشتری

وفاداری عبارتست از: وجود یک نوع نگرش مثبت به یک موجود (مارک، خدمت، مغازه یا فروشنده) و رفتار حمایتگرانه از آن همان طور که مشاهده می شود در تعریف وفاداری دو رویکرد دیده می شود:

اما تعریف كاملتری نیز از وفاداری وجود دارد كه توسط ریچارد اولیور (۱۹۹۹) مطرح شده است: وفاداری به یك تعهد قوی برای خرید مجدد یك محصول یا یك خدمت برتر در آینده اطلاق می شود، به صورتی كه همان مارك یا محصول علی رغم تاثیرات و تلاشهای بازاریابی بالقوه رقبا، خریداری گردد. (كارولین ۲۰۰۲) اگر بخواهیم تعریف وفاداری مشتری را به صورت گسترده تری نشان دهیم به این صورت است كه وفاداری با سه عنصر زیر همراه است.
عنصر رفتاری مشتری كه همان تكرار عمل خرید است.
عنصر نگرشی مشتری كه همان تعهد و اطمینان مشتری است.
عنصر در دسترس بودن گزینه های زیاد برای انتخاب و انجام عمل خرید.
البته الیور رویكرد نگرشی را به سه قسم مجزا تقسیم كرده است: وفاداری شناختی كه به رفتار مشتری منجر شده و به باور مشتری مربوط می شود؛ وفاداری احساسی كه به تعهد و اعتماد مشتری منجر شده و به احساس وی مربوط می گردد؛ وفاداری كنشی كه به قصد مشتری برای انجام عمل خرید در آینده مربوط می شود. وفاداری شناختی در مقایسه با دو نوع دیگر از قدرت بیشتری برای ایجاد وفاداری مشتری برخوردار است (همان منبع). اما ممكن است این سوال مطرح شود كه اصولاً چرا مشتریان وفادار سودآورند؟ صاحبنظران دانش بازاریابی مزایای زیادی را برای وفاداری برشمرده اند كه برخی از بارزترین آنها عبارتند از:
۱ – كاهش هزینه های جذب مشتریان جدید؛ ۲ – كاهش حساسیت مشتریان به تغییرات و قیمتها؛ ۳ – منافع حاصل از ارزش طول عمر مشتری(CROSS – SELLING and UP-SELLING) ؛) ۴ – عملكرد مثبت از طریق افزایش قدرت پیش بینی؛) ۵ – افزایش موانع برای ورود رقبای جدید.
اما با تمام اینها مزایا و منافعی كه در اثر بلوغ مشتریان در شركتها و در بلندمدت حــاصل می شـــــود دارای اجزای زیر است. (كورایتز، ۱۹۹۸)
۱ – هزینه های جذب: این هزینه ها شامل قیمتی است كه شركت در بار اول برای جذب هر مشتری متحمل می شود. این قیمت شامل هزینه های تبلیغات مستقیم، كمیسیون فروش، نیروهای فروش، ترفیعات و… است كه مستقیماً برای جذب این مشتریان پرداخت می شود این هزینه در سال اول نمی تواند توسط درآمدهای حاصله تسویه گردد.
۲ – سود پایه: به مابعد تفاوت درآمدهای حاصل از فروش نهایی شركت و هزینه های شركت در سال دوم مربوط می شود.
۳ – رشد درآمد: سود واقعی در حقیقت از آنجا شروع می شود كه مشتری خریدهایی به مقدار و انواع بیشتر انجام می دهد و ارزشهای حاصل از وفاداری خود را نشان می دهد.
۴ – صرفه جویی: شركتها و مشتریان هردو با افزایش تجربه یاد می گیرند كه چطور عملكرد موثرتری داشته باشند و صرفه جوئیهای اقتصادی در خصوص سرعت و زمان و… صورت می گیرد.
۵ – مراجعات: افزایش قدرت پیش بینی شركتها از طریق مشتریان وفادار و كاهش ریسك مشتریان برای بازگشت مجدد برای خرید، در كل به بهبود نرخ بازگشت سرمایه شركت و افزایش سود عملیاتی شركتها منجر می گردد.
۶ – صرف قیمت : مشتریان وفادار اغلب تمایل به پرداخت دارند و برای استفاده از كوپن های تخفیف و دیگر ابزارهای ترفیعی علاقه اندكی از خود نشان می دهند در حقیقت آنها به قیمتها حساس نیستند.
هسكت و همكاران وی (۱۹۹۴) مدلی تحت عنوان زنجیره خدمت و سود (THE SERVICE – PROFIT CHAIN) ارائه كردند كه نشان می دهد كه چگونه كیفیت خدمات باعث افزایش رضایت كاركنان و بهره وری آنان و در نتیجه افزایش رضایت مشتری تا حدی كه به وفاداری و در نتیجه سودآوری شركتها منجر می شود (پالمر، ۲۰۰۰،۲۱۰)

پرسشنامه تمایل به برنامه ریزی

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: سنجش تمايل افراد براي برنامه ريزي فعال
تعداد سوال: 10
روش نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع: مقیمی، سید محمد، 1388، “سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی“، چاپ دوم، تهران، انتشارات ترمه.

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1500 تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه تمایل به برنامه ریزی

تعریف برنامه ریزی

برنامه‌ریزی، فرایندی برای رسیدن به اهداف است. بسته به فعالیت‌ها، هر برنامه می‌تواند که بلندمدت، میان‌مدت یا کوتاه‌مدت باشد. برای مدیرانی که در جستجوی حمایت‌های بیرونی هستند، برنامه ریزی، مهمترین و کلیدی‌ترین سند برای رشد است. برنامه ریزی می‌تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصت‌های پنهان بازی کند. برنامه‌ریزی به پیش بینی آیندهو ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می‌کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می‌خواهیم برویم. برنامه‌ریزی به آینده می‌نگرد.[۱]

برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:

  1. تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
  2. تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
  3. تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
  4. طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.[۲]

برنامه‌ریزی، نوعی پدیده عینی اجتماعی است و خصوصیت‌های ویژه خود را دارد در عین حال، یک رویداد منحصربه‌فرد نیست که دارای یک ابتدا و انتهای مشخص باشد بلکه یک فرایند مستمر و دائمی و منعکس کننده تغییرات و در صدد رسیدن به اهداف است. در سازمان‌های پیچیده امروزی، بدون برنامه ریزی‌های دقیق، امکان ادامه حیات نیست و برنامه ریزی، مستلزم آگاهی از فرصت‌ها و تهدیدهای آتی و پیش بینی شیوه مواجهه با آنها است.

پرسشنامه سنجش نگرش به سازمان با روش ترستون

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: اندازه گیری نگرش کارکنان نسبت به سازمانی که در آن کار می کنند
تعداد سوال: 21
روش نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع: گنجی، حمزه، ارزشیابی شخصیت، ویرایش دوم، نشر ساوالان، 1391.

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1900 تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه سنجش نگرش به سازمان با روش ترستون

در روش ترستون ابتدا تعدادی اظهار نظر معمولاً 30 مورد یا بیش¬تر که عقاید متفاوت را در مورد یک گروه، نهاد، فکر و یا عمل بیان می¬کنند جمع¬آوری می¬شود. در این اظهار نظرها، درجه¬های مختلفی از نگرش مثبت یا منفی نسبت به موضوع مورد مطالعه ابراز شده است. سپس اظهار نظرهای جمع¬آوری شده در اختیار گروه بزرگی از داوران قرار می-گیرد تا آن¬ها هر یک از اظهار نظرها را بر حسب یک مقیاس 11 درجه ای بین دو وضعیت که نشانگر حداکثر نگرش مثبت و حداکثر نگرش منفی است مرتب کنند. در این¬جا چنین فرض می¬شود که داوران طبقه¬های یازده گانه را با فواصل یکسان تلقی می¬کنند. به اظهار نظری که بیانگر نگرش کاملاً نامساعد یا منفی نسبت به موضوع مورد مطالعه باشد، نمره¬ی 1 داده می¬شود. به همین ترتیب، به سایر اظهار نظرها نمره¬هایی بین 1 و 11 تعلق می¬گیرد. بدین ترتیب اظهار نظرهای مقیاس از طرف داوران نمره¬های متفاوت داده می¬شود. در بعضی از موارد بین نمره¬های داوران همسانی وجود دارد، اما در پاره¬ای موارد ممکن است بین نمره¬های داوران همسانی کافی وجود نداشته باشد. در این جا باید شاخص ابهام هر یک از اظهار نظرها را تعیین کرد.
در روش لیکرت ابتدا تعداد زیادی از اظهار نظرهای مساعد و نامساعد در رابطه با نگرش نسبت به یک موضوع درباره¬ی گروه بزرگی از آزمودنی¬ها اجرا می¬شود. آزمودنی¬ها نظر خود را به صورت پاسخ¬های “کاملاً موافقم، موافقم، نظری ندارم، مخالفم و کاملاً مخالفم” در برابر هریک از اظهار نظرها مشخص می¬کنند. برای نمره¬گذاری پاسخ¬ها در مورد اظهار نظرهای مساعد یا نگرش مثبت به هر یک از پاسخ¬ها به ترتیب نمره¬های 1، 2، 3، 4، و 5 داده می¬شود. نمره گذاری اظهار نظرهای نامساعد که بیانگر نگرش منفی است به صورت معکوس نمره¬گذاری می¬شود. سپس مجموع نمره¬های هر آزمودنی در مقیاس محاسبه می¬شود. آن¬گاه اظهار نظرهایی که 10 درصد افراد بالا یعنی 90 درصدی و 10 درصد افراد پایین یعنی نقطه¬ی 10 درصدی را به گونه¬ی معنی داری از هم تفکیک می¬کنند به عنوان مادهای مناسب برای مقیاس انتخاب می¬شوند (شریفی، 1388).

پرسشنامه ارزیابی عملكرد مدیران

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی عملکرد مدیران
تعداد سوال:‌ 21
شیوه نمره گذاری و تفسیر: دارد
منبع: نامشخص

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1900 تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه ارزیابی عملكرد مدیران

تعریف مدیر

مدیر کسی است که اداره افراد یک مؤسسه تولیدی ، بازرگانـی یا خدماتی را به عهده داشته و با استفاده از منابع انسانی و مادی آن را به نحو مطلوب اداره نماید و به منظور نیل به اهـداف معین که از طرف کارفرما یا هیات مدیره تعیین شده در واحد تحت سرپرستی خود فعالیت نماید . وی هم چنین مسئولیت بازدهی و بهره وری بیشتر کارکنان خود را از نظر کمیت و کیفیت عهده دار است . به عبارت دیگر « مدیریت یعنی هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای رسیدن به هدف» .

تعریف مدیــر
مدیر کسی است که اداره افراد یک مؤسسه تولیدی ، بازرگانـی یا خدماتی را به عهده داشته و با استفاده از منابع انسانی و مادی آن را به نحو مطلوب اداره نماید و به منظور نیل به اهـداف معین که از طرف کارفرما یا هیات مدیره تعیین شده در واحد تحت سرپرستی خود فعالیت نماید . وی هم چنین مسئولیت بازدهی و بهره وری بیشتر کارکنان خود را از نظر کمیت و کیفیت عهده دار است . به عبارت دیگر « مدیریت یعنی هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای رسیدن به هدف» .
در تعریفی دیگر مدیریت به معنای سرپرستی انجام دادن کارها به وسیله و از طریق دیگران بیان شده است . در تعاریف فوق بر دو موضوع تأکید شده است :
 1-وجود اشخاص مناسب برای انجام کارها
۲- به انجام رساندن کارها به نحو مطلوب

پرسشنامه ارزیابی میزان نیاز سازمان به کارت امتیازی متوازن

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی میزان نیاز سازمان به کارت امتیازی متوازن

شیوه نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
reference: Paul R. Niven, “Balanced Scorecard Step by Step, Maximizing Performance and Maintaining Results”, John Wiley & Sons, Inc, 2006, Second Edition.

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1900 تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه ارزیابی میزان نیاز سازمان به کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard

کارت امتيازي متوازن

يك جمله‌ي قديمي مي‌گويد:  “اگر تا‌به‌حال امتيازات خود را ثبت ننموده‌ايد، كاري جز يك تمرين معمولي انجام نداده‌ايد! ” اگر از ما بپرسيد خواهيم گفت: “به‌منظور كسب موفقيت بيشتر براي سازمان و حفظ آن، نه‌تنها نيازمند ثبت صحيح امتيازات و نمرات خود مي‌باشيد، بلکه بايستي پيش بيني‌اي نيز از نمرات احتمالي خود( از طريق هدفگذاري مناسب و تلاش براي رسيدن به آن اهداف، براساس يک رويه‌ي ثابت) نيز داشته باشيد.”

 ما در اين مرحله درباره‌ي اهداف و امتيازاتي كه مي‌توانيم به‌ آساني به‌ آن‌ها دست‌يابيم بحث نمي نماييم، بلکه ما درباره‌ي اهدافي كه قوه‌ي خلاقيت و نبوغ و تصورات شما (تخيلات) را گسترش خواهد‌داد، بحث مي‌نماييم.

در اين قسمت بهتر است نگاهي به کارت امتيازي متوازن داشته و به سوال اساسی زير پاسخ مناسب و علمی دهیم:

  •  کارت امتيازي متوازن (BSC)چيست؟
  •  آیا وجوه یا مناظر کارت امتیازی متوازن(کام) چهار منظر است؟
  • به‌منظوراين‌که کارت امتيازي متوازن را بهتر بشناسيم لازم است در ابتدا بدانيم که فلسفه‌ي اين كارت از کجا آمده است و علت وجوديش چيست؟

در دهه‌ي 1990ميلادي، مدل کارت امتيازي متوازن ابتدا به‌عنوان يک روش نوين ارزيابي‌عملکرد و سپس به عنوان ابزاري جهت کمک به تحقق استراتژي، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد وديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريکا[1] مطرح شد و از سوي صاحب‌نظران مديريت و مديران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت. آن‌ها در اغلب سازمان‌ها، با يک مشکل عمده بر خورد نمودند: مديران اين سازمان‌ها، فعاليت‌هاي‌مديريتي خود را تنها بر اساس معيارهاي مالي و اقتصادي بنانهاده‌‌بودند.

 ممکن‌است يک‌ سازمان درگذشته به‌نتايج اقتصادي بسيار مطلوبي دست‌يافته‌باشد و در نتيجه‌ي آن، برنامه‌ريزي سال‌هاي آتي خود را بر پايه‌ي همان نتايج سال‌هاي قبل خود استوار نموده باشد، اين امر بدين معناست‌که تمام ارزيابي‌هاي سازمان نيز بر پايه‌ي همان ارزيابي دوره‌هاي زماني گذشته استوار گرديده‌است! به عبارت ديگر:” ارزيابي انجام‌ شده نسبت به جايگاه گذشته‌ي سازمان صورت گرفته است” (ارزيابي گذشته‌نگر).

 اما اين نوع ارزيابي، قادر به پاسخ‌گويي به‌اين سوال نيست : سازمان به کجا خواهد رفت؟

اين نوع ارزيابي، به‌مثابه آن‌است‌که شخصي به‌طورمداوم به آينه‌ي وسط اتومبيل بنگرد و فقط به جاده‌ي پشت‌سر توجه نمايد، در حالي كه ماشين به سمت جلو درحال حركت‌است. سرعت‌بالا در تجارت‌جاري‌بين‌الملل باعث‌گرديده‌ تا نياز سازمان‌ها به ارزيابي هاي جامع و فراگير، برجسته‌تر از گذشته گردد. به منظور مهيا‌نمودن سيستم‌مديريتي‌سازمان در جهت همگام‌شدن با سرعت‌کنوني‌تجارت، و دردسترس قرار دادن اطلاعات مورد نياز مديريت، به‌منظور تصميم گيري هاي صحيح‌تر، کارت امتيازي متوازن ايجاد گرديد.

بهتر است بدانيد كه ارزيابي نمودن، تنها يک جنبه از کارت امتيازي متوازن است. کارت امتيازي متوازن يک سيستم است و نه يک سيستم ارزيابي صِرف. کارت امتيازي متوازن، ابزاري است در جهت تنظيم و دستيابي به اهداف استراتژيک سازمان. به اختصار مي توان گفت‌که کارت امتيازي متوازن يک سيستم مديريتي است‌که سازمان را در جهت تنظيم مسير و دست‌يابي به اهداف کليدي استراتژيک خود حمايت مي¬نمايد.

خلق‌كنندگان “کارت امتيازي متوازن” چهار منظر يا وجه اساسي را مطرح نمودند.

اين چهار منظر، سازمان را از كسب موفقيت يا شکست، آگاه‌ مي‌نمايد.

وظايف چهارگانه زير با نگاه به چهار منظر ذکر شده، ارائه مي‌گردد:

 1ـ کارت امتيازي مالي:

 به‌منظورشناخت نيازمندي ها و عملکرد‌مالي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. معيارهاي مالي از مهمترين اجزاي نظام ارزيابي متوازن هستند. به ‌ويژه در سازمان‌هاي‌انتفاعي اين معيارها به ما مي‌گويند که اجراي موفقيتآميز اهدافي که در سه منظر قبلي تعيين گرديده‌اند، در نهايت، موجب چه‌نتايج و دستاوردهاي‌مالي‌خواهدشد. تمام‌تلاشي‌که‌براي‌بهبود‌رضايتمندي‌مشتريان، ارتقاي‌کيفيت ‌و کاهش‌ زمان‌‌تحويل ‌محصولات وخدمات خود انجام مي‌دهيم؛ اگر به نتايج مالي ملموس ختم نشوند، هيچ ارزشي نخواهند داشت.

 2ـ کارت امتيازي مشتري:

 به‌منظور آگاهي از سطح رضايت مشتريان(از طريق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار مي¬گيرد.

 3ـ کارت امتيازي فرايندهاي‌داخلي:

در جهت ارزيابي‌فرايندهاي مورد نياز در سازمان به‌کارگرفته مي‌شود. در اين منظر سازمان‌ها ‌بايد فرايندهايي را مشخص نمايندکه با برتري يافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هريک از اهدافي که در منظر مشتري تعيين مي‌شود، نيازمند انجام يکسري از فرايندهاي عملياتي به صورت کارا و اثربخش است. اين فرايندها بايد در منظر فرايندهاي داخلي تعيين گشته و معيارهاي مناسبي نيز براي کنترل پيشرفت آنها توسعه داد.

 4ـ کارت امتيازي دانش، رشد و يادگيري:

 اين وجه بر نحوه‌ي آموزش کارکنان ، کسب دانش و چگونگي استفاده از آن، به‌منظورحضور و بقاء در بازار رقابتي موجود، تمركز مي‌نمايد. وقتي شما اهداف و معيارهاي مربوط به منظر مشتري و فرايندهاي داخلي را تعيين مي‌نماييد، بلافاصله متوجه شکاف موجود بين مهارت‌ها و قابليت‌هاي مورد نياز کارکنان و سطح فعلي مهارتها و قابليتها مي‌شويد.

بنابراين اهداف و معيارهاي اين منظر بايد در جهت پر کردن اين شکاف ها و فاصله‌ها تعيين‌گردند و در ادمه معيارهاي مناسبي براي کنترل پيشرفت آنها نيز تعيين شود.به هر حال نورتون و کاپلان با معرفي سيستم ارزيابي عملکرد خود توجه مديران را به اين نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با يک روش کل نگرانه تر مورد بررسي قرار دهيم.آن‌ها نظريه خود را با چهار منظر يا وجه معرفي کردند، کهدر حال حاضر به شش منظر يا وجه افزايش پيدا کرده است[2]. اثر ديگر نورتون و کاپلان با نام نقشه استراتژي، به اهميت وجه رضايت کارکنان و نیز وجه محيط و ارتباطات مي پردازد.

کلیک نمایید تا تصویر زیر بزرگ تر شود:

منابع:

1- Robert S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action.Boston:Harvard Business School Press,2004

2-رضایی قهرمان،محمدرضا؛آقاسیدحسینی، سیدرضا؛”دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی”؛انتشارات برگا؛1390

پرسشنامه موفقيت/ ارتقاء

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: اين ابزار ديدگاه فرد نسبت به موفقيت را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد.
تعداد سوال: 30
شیوه نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع: مقیمی، سید محمد، 1388، “سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی“، چاپ دوم، تهران، انتشارات ترمه

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1900 تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه موفقيت/ ارتقاء

تعريف موفقيت

بيشتر دانشمندان و نويسندگان سعي کرده‌اند تعريف جامع و کاملي از موفقيت ارايه دهند تا مورد استفاده همگان قرار‌گيرد، اما شمار فراوان اين تعاريف خود موجب شده است که تا به حال توصيف دقيق و مشخصي از اين کلمه در دست نباشد و در واقع ندانيم که موفقيت چيست و ما دستيابي به چه چيزهايي را موفقيت مي‌ناميم.

يکي از دلايل عمده ي تعدد تعاريف موفقيت، برداشت‌هاي گوناگوني بوده که از اين مفهوم شده است. بسا افرادي که به دليل دستيابي به خواسته‌هايشان، خود را موفق و کامياب مي‌پندارند، امّا اين موفقيت‌ از نظر ديگران چندان ارزش و اعتباري ندارد و يا افرادي هستند که احساس مي‌کنند، موفق شده‌اند ولي وقتي به دقت درخصوص آن تفکر مي‌کنند، مي‌بينند آن موفقيتي که فکر مي‌کردند نيست. بنابراين موفقيت امري نسبي بوده و هرگز تعريف واحدي ندارد.

«آرامش و اطمينان، بهترين موفقيت است»…آلفرد اوستن

در نظر اکثريت مردم فرد موفق کسي است که به آرزوهاي خود رسيده و در درون احساس رضايت خاطر دارد، که اين خود حاصل تلاش و کوشش مداوم در زندگي مي‌باشد. البته اين را هم بايد دانست که هيچکس واقعاً موفق نيست، مگر آنکه خوشبخت باشد و خوشبخت کسي است که کاري مفيد و با ارزش انجام دهد.

مي‌توان گفت موفقيت به مفهوم برخورداري از بسياري مواهب است، از جمله رفاه نسبي در زندگي، کسب احترام، بزرگي و عزّت در محيط کار و در عرصه ي اجتماع، رهايي از نگراني، سرخوردگي و شکست. موفقيت يا کاميابي هدف زندگي است، هر انساني خواهان‌موفقيت بوده و طالب بهترين چيزهايي مي‌باشد که از روزگار مي‌تواند به‌دست آورد.

موفقيت، جريان مداومي است که ضمن آن مشتاق و آرزومند توفيق‌هاي بيشتري هستيم و در واقع راه موفقيت هميشه در دست ساختن است.

موفقيت پيش رفتن در مسير است، نه به نقطه‌ي پايان رسيدن.

موفقیت ( Success ) چیست؟

موفقیت را می توان به این صورت تعریف کرد:

«خوشحال بودن از آن چه که به دست آورده اید.»

موفقیت الزاماً با امکانات یا توانایی های مادی تعیین می شود. زمانی از موفقیت لذت می برید که در سر منزل مقصود، زندگیتان از همه لحاظ کامل باشید و احساس نارضایتی یا احساس نیاز برای چیز دیگری نکنید. در این حالت، می توانی موفق باشی و خود در مکانی بنشینی و به دقت جهان را نظاره کنی.

کامیابی با موفقیت فرق می کند.

کامیابی ( Achievement ) یعنی «به دست آوردن آن چه که می خوای» برای کامیابی لازم است که بتوانی اهداف اصلی و فرعی را مشخص کنی، نقشه عملیات را بریزی و سپس این نقشه ها را به مرحله ی اجرا بگذاری. برای کامیابی لازم است که بر موانع و مشکلات سر راه رسیدن به اهدافی که برای خودت مشخص کرده ای فائق آیی.

در هر دو حالت، موفقیت و کامیابی، نقطه آغاز دستاورد بزرگ این است که واقعاً تصمیم بگیری در هر قسمت زندگی شخصی و تجاری چه می خواهید. انگیزش به انگیزه نیاز دارد و هر چه در مورد انگیزه های واقعی خودتان آگاهی بیش تری داشته باشید، نیل به موفقیت و کامیابی سریع تر و بیش تر خواهد بود.

پرسشنامه مديريت تضاد

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: سبك مديريت تضاد افراد را روشن مي سازد.
تعداد سوال: 30
روش نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع: مقیمی، سید محمد، 1388، “سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی“، چاپ دوم، تهران، انتشارات ترمه.

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1900 تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه مديريت تضاد

مقاله مدیریت تضاد

چكيده
اين‌ مقاله‌ مفهوم‌ و جايگاه تعارض ( تضاد ) در مديريت و سازمان را بيان و انواع تعارضات سازماني را برشمرده و آنها را تقسيم‌بندي مي نمايد و تعارض از منظرهاي مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلايل ايجاد و روشهاي مواجه با تعارض
را شرح مي دهد و به بررسي سبكها و استراتژيها و فنون و راهبردهاي مديريت تعارض و نحوه بهبود عملكرد سازمان ميپردازد .
.واژه هاي كليدي: تعارض ، مديريت تعارض ، استراتژيهاي مديريت تعارض ، استراتژي ايجاد تعارض سازنده
مقدمه
تعارض اختلاف در رسيدن به هدفهاي سازمان است [2] ، امروز نيروي‌ انساني‌ به‌ عنوان‌ اصليترين‌ دارايي‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزيت‌رقابتي‌ آن مطرح‌ است‌ وجود همكاري‌ و همدلي‌ بين‌ اين‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترين‌ عوامل‌ اساسي‌براي‌ موفقيت‌ درهمه‌ سازمانها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذير و لزوما” براي سازمان غير ضروري نيست تعارض مي تواند خلاقيت را بيشتر و نو آوري و تغيير را ترويج دهد و يا ممكن است باعث اتلاف و تحليل انرژي و منابع سازمان شود براي مديريت صحيح تعارض بايستي مديران آن را به عنوان نيروي دائمي بشناسند[2] و با برخورد سازنده و صحيح در جهت پويائي سازمان ، آن را مديريت نمايند. بنابراين توانائي هدايت و كنترل‌ پديده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترين‌ مهارتهاي‌ مديران‌ است‌ كه‌ مديران‌ امروز نيازمند آن‌ هستند.دراين‌ مقاله‌ با ارايه‌ مفهوم‌ تعارض از منظرهاي مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلايل ايجاد و روشهاي مواجه با تعارض به بررسي سبكها و استراتژيها و فنون و راهبردهاي مديريت تعارض و رابطه‌ آن‌ با عملكرد مي پردازيم .
1 – تعارض و تضاد چيست
تعارض و تضاد يك نزاع ، مشاجره يا تقابل نيروهاي موجود بين نيازهاي اوليه و نيازهاي معنوي ، مذهبي و منظرهاي اخلاقي و از طرفي ناسازگاري طرز فكر و تصورات بين دو نفر يا بيشتر را توضيح ميدهد [7] و يا فراگردي است كه شخص در آن به طور عمدي تلاش مي‎كند تا مانع موفقيت فرد ديگر شود‌. [4] تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص ب در رسيدن به علايق و اهدافش گردد. [5] و تعارض‌ فرايندي‌است‌ كه‌ در آن‌ فردي‌ در مي‌يابد كه‌ شخص‌ ديگري‌به‌ طور منفي‌ روي‌ آن‌ چيزي‌ كه‌ او تعقيب‌ مي‌كندتأثير گذاشته‌ است‌. [4] در واقع تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابسته‌اند و احساس مي‌كنند علايقشان متضاد يا ناسازگار است.
2 – ديدگاههاي مختلف در تبيين جايگاه تعارض در سازمان
اگر به تحولات دانش مديريت پس از انقلاب صنعتي نگاهي اجمالي بيندازيم، مي‎بينيم سه ديدگاه دربارة تعارض و تضاد وجود دارد:
2 – 1 ) ديدگاه نظريه‎پردازان كلاسيك مديريت
طرفداران اين ديدگاه تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌دانند و چون زيان آور هستند، لذا بايستي از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است [5] به عقيدة اين گروه، افراد ناآرامي كه در داخل سازمان اندك هستند، تضاد ايجاد مي‎كنند، بنابراين بايد اخراج شوند. بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي‌دانند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي‌رود و اگر چنين شود، آن را يك ضد ارزش تلقي مي‌كنند و خود به خود از سيستم خارج مي نمايند.
2 – 2 ) ديدگاه مكتب روابط انساني
طرفداران اين نظريه، تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذير مي دانند و معتقد هستند كه نمي‎توان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما مي‎توان آن را به حداقل رساند. [4] اين گروه علل مختلفي براي تضاد قائل هستند كه يكي از مهمترين علل را ساختار فيزيكي سازمان مي‎دانند. بر اساس اين نظريه ، تعارض يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت. [5]
2 – 3 ) ديدگاه تعامل گرايان
تعامل گرايان تضاد را نه تنها مخرب نمي‎دانند، بلكه آن را مفيد هم مي‎دانند. اين گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداري از آن براي عملكرد مؤثر ضروري است. [2] نقش اصلي اين شيوه اين است كه مديران سازمان‌ها وادار مي‌شوند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
3 – تقسيم بندي تعارضات سازماني
تعارض‌ جزئی‌ طبيعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ما واقعيتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاريخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دليل‌ عدم‌ مديريت‌ صحيح‌،بيشتر به‌ ستيزه‌ جويی‌ و دشمن‌ مبدل‌ شده‌ است‌.تعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذير در زندگی‌ فردی‌ وسازمانی‌ امروز است‌ بر حسب طرف‌هاي تعارض ، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمان‌ها مشاهده مي‌شود: [9و7]
 ميان فردي و درون فردي
 ميان گروهي و درون گروهي
 درون سازماني به دو صورت رقابتي و نفاق افكن
4 – ارزيابي منشأ تعارضات سازماني
تعارض‌ها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب بروز آن مي شود. براي انتخاب شيوه بهتر برخورد با تعارض، نخست بايد منشأ بروز تعارض را شناسائي و تعيين كنيم استيفن رابينز دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:
4 – 1 ) اختلاف‌هاي شخصي(تفاوت‌هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است. [5] تعارض مي‌تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، نيازها ، ارزش ها ، اداراك و احساسات افراد باشد.
– نيازها: نيازها براي رفاه و سلامت ما لازمند زماني‌كه ما نيازهاي خود يا ديگر افراد و گروه‌ها را ناديده مي‌گيريم، تعارض افزايش مي‌يابد.
– ارزش‌ها: تعارضات شديد، زماني افزايش مي‌يابند كه افراد، ارزش‌هاي مغايري برگزينند و يا ارزش‌ها كاملا روشن نباشند.
– ادراك: افراد، واقعيت‌ها را به‌صورت متفاوت تعبير مي‌كنند و همين تفاوت مي‌تواند به بروز تعارض منجر شود.
– قدرت: چگونگي تعريف و به كار بستن قدرت تأثير زيادي بر ميزان و شدت تعارض و مديريت تعارض دارد.
– احساسات و عواطف: زماني‌كه ما احساسات و عواطف خود يا ديگران را ناديده مي‌گيريم، تعارض اتفاق مي‌افتد. ساير علل عبارتند از: جاه‌طلبي، تفاوت سطح دانش و تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، نگرش و انتظارات كه باعث ميشود هر فرد به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگري متمايز گردد عدم درك اين خصوصيات و تفاوت‌هاي فردي موجب ايجاد تعارض و نگرش‌هاي منفي ميگردد بطوري كه ممكن است سبب عدم ‌اعتماد و عدم درك متقابل افراد و نهايت موجب كشمكش و تعارض ‌شود.
4 – 2 ) اختلاف‌هاي ساختاري: اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، نحوه تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي‌شوند.
4 – 3 ) اختلاف‌هاي ارتباطي: تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است[5] كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشداگر اختلال يا نقصي در كانال‌هاي ارتباطي وجود داشته باشد يا پيام‌ها به‌خوبي قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ايجاد مي‌شود

5 – فايدة تعارض چيست؟
يكي از مزاياي تضاد ايجاد انگيزة تغيير است. تضاد، منشأ تغيير و تحوّل مي‎شود و خلاقيت و نوآوري را پرورش مي‎دهد. فايدة ديگر تضاد اين است كه هدفها و مسايل را روشن مي‎كند. وقتي اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زياد بحث نمي‎كنند؛ ولي با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند. از فوايد ديگر تضاد اين است كه ارتباطات و انرژي درون هر واحد را تقويت مي‎كند. [4]
6 – در مقابل تعارض چه اقداماتي بايد انجام شود؟
نظريه پردازان سنتي معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوي باشد – به شرط اين كه سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نيست اقدامي صورت گيرد؛ ولي اگر ميزان موجود تضاد بيش از ميزان مطلوب باشد، بايد به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مكتب روابط انساني نيزمعتقد بودند اگر تضاد نزديك صفر باشد، نبايد اقدامي صورت دهيم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، كه نزديك صفر است بيشتر شود، بايد به دنبال راه حل كاهش تضاد باشيم. [4]
«تعامل گرايان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمي‎دانند. بنابراين اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوي بود، نبايد اقدام كرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خيلي بيشتر از وضع مطلوب بود بايد اختلاف را حل نمود. [4] از طرفي اگر سطح وضع موجود پايين‎تر از وضع مطلوب بود، بايد با ايجاد اختلاف سليقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزديك نماييم.
دربارة مديريت تعارض، مجموعه‎اي از بايدها و نبايدها وجود دارد. يكي از «بايد»ها اين است كه مدير ديدگاه فرهنگ سازماني را درخصوص تضاد به دقت بررسي كند، و ببيند جوّ حاكم بر سازمان تضاد را خوب مي‎داند يابد؟ يعني در اين ميان بايد به فرهنگ سازمان نيز توجه داشت.
دوّمين «بايد» اين است كه بدانيم تضاد كاركردي (مفيد) موجب پويايي سازمان است؛ پس در سازمانهاي پويا و خلاق، تضاد مفيد وجود دارد و هر گونه تضادي بد نيست. [4]
سوّمين «بايد» اين است كه فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب كنيم. هماهنگي و توافق را نبايد نشانه مديريت كارآ تصور نمود. يكي از جاهايي كه بايد اختلاف سليقه ايجاد كرد، جايي است كه هيچ دعوايي وجود ندارد؛ يعني اگر در واحدي روابط تمام مديران و كاركنان با يكديگر خوب باشد، معنايش اين است كه مديريت و كاركنان منافع سازمان را بين خودشان تقسيم كرده‎اند! نه اين كه مديريت خوبي بر آن واحد حكمفرماست. [4]
7 – تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف‌هاي سازماني پشتيباني مي‌كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي‌گويند[5] و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي‌شوند و حالت غيرسازنده‌اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي‌گويند.
هيچ سطحي از تعارض نمي‌تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف‌هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.
با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي‌شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي‌سازد.
تعارض‌هنگامي‌ سازنده‌ است‌ كه‌:
• منجر به‌ تبيين‌ مسايل‌ و مشكلات‌ شود.
• منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شود.
• افراد را در حل‌ اموري‌ كه‌ براي‌ آنها اهميت‌ دارددرگير كند.
• موجب‌ ارتباطات‌ شود.
• به‌ افراد در توسعه‌ و ادراك‌ و مهارتشان‌ كمك‌كند.
• موجب‌ ايجاد مشاركت‌ در ميان‌ افراد از طريق‌يادگيري‌ بيشتر درباره‌ يكديگر شود. [6]

و هنگامي‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ كه‌:
• موجب‌ تضعيف‌ عزت‌ نفس‌ شود.
• توجه‌ را از فعاليتهاي‌ مهم‌ دور سازد.
• موجب‌ دوقطبي‌ شدن‌ افراد و كاهش‌ همكاري‌شود.
• منجر به‌ رفتارهاي‌ مضر و غير مسئولانه‌ شود. [6]
8 – مــــراحل‌ تعارض
‌بيشتر تعارضات‌ طي‌ مراحل‌ خاص‌ ايجادمي‌شوند كه‌ آگاهي‌ از آنها مي‌تواند براي‌ مديريت‌ تعارض‌ راهگشا باشد. بنابراين تعارض‌ را مي‌توان‌ به‌ مراحل‌ زير تقسيم‌ كرد.
– شرايط پيشين‌: در اين مرحله ، مخالفت بالقوه است. [4] در تضاد كميابي منابع ، نگرش مخالف ، اختيارات قانوني مبهم ، موانع ارتباط ، نياز براي همراهي و اجماع ، تعارضات اوليه حل نشده ، عدم شناخت خود و ديگران پيش زمينه‎هايي است كه زمينه تضاد را فراهم مي‎كند شرايطي‌ كه‌ بطور بالقوه‌ تعارض‌زا هستند.
– تعارض ادراك‌ : زماني‌ كه‌ شرايط پيشين‌ واقعا به‌پايه‌اي‌ براي‌ اختلاف‌ بين‌ افراد با گروهها تبديل‌شوند مرحله‌ تعارض ادراك‌ به‌ وجود مي‌آيد مثلاً شما نظري داريد و ديگري نظري مخالف با نظر شما دارد. در اينجا اگر شما تشخيص دهيد كه اين فرد با شما موافق نيست، اين را تضاد ادارك شده1 گويند. البته‌ اين‌ ادارك‌ ممكن‌ است‌ فقط توسط يكي‌ ازطرفين‌ تعارض‌ صورت‌ گيرد.
– احساس‌ تعارض‌: زماني‌تعارض‌ احساس‌ مي‌شود كه‌ به‌ عنوان‌ تنشي‌مطرح‌ شود كه‌ شخص‌ را براي‌ انجام‌ عمل‌ به‌منظور كاهش‌ احساسات‌ ناخوشايندبرانگيزاند. گاهي كسي نمي‎گويد با شما مخالفم ولي طوري با شما رفتار مي‎كند كه احساس مي‎كنيد اين فرد با شما مخالف است؛ اين را تضاد حس شده2 مي‎گوييم براي‌ اينكه‌ تعارض‌ حل‌ شود، همه‌طرفين‌ تعارض‌ بايد آن‌ را درك‌ و احساس‌ كنندكه‌ نياز دارند كاري‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند. [4]

1 – Perceived Conflict
2 – Felt Conflict
– رفتار آشكار: اين زماني اتفاق مي افتد كه‌ رفتاري ‌آشكار در مقابل تعارض ظهور كند دو نوع تضاد و تعارض ادراكي
و احساسي بر يكديگر اثر مي‎گذارند. گاهي اول احساس مي‎كنيم، بعد دنبال اطلاعات مي‎‎رويم و شناخت پيدا مي‎كنيم و گاهي برعكس. از تعامل اين دو، تعارض رفتار آشكار مي‎شود. به‌ هنگام‌ رفتار آشكار در مقابل تعارض ، دو راه‌حل‌ وجود دارد كه‌ يكي‌ از آنها سركوب‌ كردن‌ تعارض‌ است‌. دراين‌ حالت‌ هيچ‌ تغييري‌ در شرايط ايجاد كننده‌تعارض‌ داده‌ نمي‌شود و فقط رفتارهاي‌ تعارضي‌آشكار كنترل‌ مي‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ كه‌ در اينجاسعي‌ براصلاح‌ و تغيير شرايط ايجاد كننده‌ تعارض‌ است‌. سركوب‌، راه‌ حل‌ موقتي‌ و سطحي‌ حل‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌.
– تحليل و فرونشاني و حل تعارض : بسته‌ به‌ اينكه‌ ما چه‌راهي‌ را براي‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ كار ببريم‌نتايج‌ و پيامدهاي‌ خاصي‌ نصيبمان‌ خواهد نمود. [6]
– ره آوردها : با توجه به رابطه‌ بين‌ سطح‌ تعارض ‌و عملكرد اگر تضاد و تعارضي در حد متوسط باشد، موجب افزايش عملكرد گروهي و درصورت زياد و كم بودن، باعث كاهش عملكرد مي‎شود.

نمودار 1 ) مراحل ايجاد تعارض
9 – تعارض چگونه ايجاد ميشود
• عدم وجود يك مدل وظايف
• گرفتن امتياز و عدم تشخيص صحيح موقعيتها
• يكطرفه قضاوت نمودن
• ارسال پيامهاي به صورت نوشتاري
• اجبار زير دستان جهت ملاقات مستمر رئيس
• عدم دسترسي گروه به افراد
• ترجيح دادن راه حلها و برخوردهاي شخصي در مقابل شيوه هاي گروهي
• عدم گفتگو با افراد جهت مشاوره يا تصميم گيري با آنها
• موكول نمودن كارها به آينده
• معرفي تصميم گيري در جهت اعمال تغييرات بدون مشورت كردن و مذاكره با افراد و گروهها[7]
10 – دلايل اصلي ايجاد تعارض و تضاد
• تفاوت در اهداف و چشم انداز سازمان
• ارزشهاي شخصي نا همگون
• نبودن همكاري و اعتماد
• رقابت در دستيابي به منابع محدود و كمياب سازمان
• واضح نبودن وظايف / نبودن شرح شغل
• چارچوب سازماني ( تعارض بين كاركنان صف و ستاد ) [8]

11 – اثر تعارض در سازمان
• ايجاد تنش رواني
• غيبت بيشتر كاركنان
• جابجائي كاركنان
• عدم وجود انگيزش
• نبودن بازدهي و بهره وري[7]
12 – مديـريت‌ تعـارض‌
همانطور كه‌ بيان‌ شد تعارض‌ لزوما امري‌ منفي‌نيست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصي‌مورد استفاده‌ قرار گيرد امري‌ مضر و غير كاركردي‌است‌ ولي‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازماني‌ و خلق‌استعدادها مورد بهره‌ برداري‌ قرار گيردكاركردي‌خواهد بود. به‌ عبارتي‌ مديريت‌ تعارض‌ شيوه‌اي ‌است‌ كه‌ تعارضهاي‌ سازماني‌ را در خدمت‌ اهداف‌سازمان‌ قرار مي‌دهد و از جنبه‌ غيركاركردي‌ آن‌مي‌كاهد و به‌ جنبه‌هاي‌ كاركردي‌ آن‌ مي‌افزايد[6] به‌ عبارت‌ ديگر مديريت‌ تعارض‌ عمل‌شناسايي‌ و اداره‌ تعارض‌ با يك‌ شيوه‌ معقول‌،عادلانه‌ و كاراست‌ [6] به تعبيري ديگر مديريت تعارض عبارت است از شناخت و بررسي تضادها در يك موقعيت معقول و قابل پيش بيني ، بصورت منصفانه و به روش موثر.
13 – روشهاي مواجه با تعارض
بطور كلي‌ پنج‌ روش‌ پاسخگويي‌ به‌تعارض‌ وجود دارد كه‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبكهاي‌مديريت‌ تعارض‌ ياد مي‌شود و معمولا هر فرد دريكي‌ از اين‌ سبكها غالب‌ است‌. [6] اين‌ پنج‌ سبك‌ را مي‌توان‌ روي‌ يك‌ نمودارمشخص‌ كرد محور افقي‌ نمودار ميزان تعاون و همكاري و محور عمودي‌ خواستگاه و ميزان ادعا افراد‌ است‌. با تركيبهاي‌ مختلفي‌ ازاين‌ دو محور سبكهاي‌ مختلف‌ مديريت‌ تعارض‌به‌ وجود مي‌آيد. در اينجا سعي‌ مي‌شود به‌ صورت‌ مختصر به‌توضيح‌ هريك‌ از سبكها پرداخته‌ شود.

نمودار 2 ) نمودار سبكهاي مختلف مديريت تعارض[1]
مديريت‌ تعارض‌ فرايند برنامه‌ريزي‌ براي‌پرهيز از تعارض‌ در جايي‌ كه‌ ممكن‌ است‌ و سازماندهي‌ آن‌ براي‌ حل‌ تعارض‌، جايي‌ كه‌ رخ‌مي‌دهد است‌. [6] هر مديري از ابزار يا فنون مختلف براي حل تعارض استفاده مي كند و زماني كه تعارض زياد است راه حل‌هاي ذيل را مي‌توانند براي برخورد و حل تعارض انتخاب نمود. [5]
• احترام به حريم اطمينان و يقين افراد
• همدلي و همفكري غير از جانبداري
• گوش دادن فعالانه
• رعايت قاعده انصاف
• تمركز كردن به نتيجه نه حدود شخصي ديگران
• دوري كردن از عيب جوئي ديگران
• شناخت كليد موضوع
• عدم طرح و توضيح موضوع تكراري
• تقويت و تشويق بازخورد
• شناخت متوالي و پيوسته راه حلها
• ارائه بازخورد مثبت
• توافق بر يك برنامه فعاليت
• تقويت مشتركات كاركنان
• به وجود آوردن زمينه مشاركت
• تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين
• مصاله و گذشت
• توزيع عادلانه امكانات سازماني
• تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد و استفاده از نظام پيشنهادات
• گردش شغلي مشخص
• تغيير روابط سازماني و شفاف كردن ارتباطات سازماني
• آموزش كاركنان
حال مي‎خواهيم تضاد ايجاد شده را مديريت كنيم. پنج سبك و استراتژي براي مديريت تضاد وجود دارد كه عبارتند از: رقابت، همكاري مبتني بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش.

جدول 1 ) استراتژيهاي مديريت تضاد و تعارض در موقعيتهاي مختلف[3]
اولين استراتژي ، استراتژي رقابت 1 ( موقعيت برد – باخت ) مي باشد. اگر دو فرد و يا دو گروه مصمم باشند كه به خواسته‎هاي خود دست يابند و روحيه همكاري هم با يكديگر نداشته باشند، باهم رقابت مي‎كنند. اين دو گروه بايد به طور نظام‎مند و بدون مزاحمت براي همديگر تلاش كنند. استراتژي طرفين در رقابت برد و باخت است و يكي برنده مي‎شود و ديگري بازنده خواهد بود.
معمولاً زماني از استراتژي رقابت استفاده مي‎شود كه به اقدام سريع و قاطع نياز باشد. برخي مسايل در سازمان به وجود مي‎آيد كه بايد به سرعت دربارة آن تصميم گرفت. در اينجا براي رسيدن به تصميم صحيح، رقابت ايجاد مي‎كنيم؛ مثلاً مي‎گوئيم هر كس بهترين راه‎حل را ارائه كند، جايز خواهد گرفت. همچنين در مسائل مهمي كه نياز به خلاقيت ونوآوري دارد، از اين استراتژي استفاده مي‎شود. در موضوعاتي هم كه براي سلامت سازمان، حياتي است، رقابت مفيد خواهد بود و هر جا خواستيم، آدمهاي نالايقي را كه پستهاي كليدي در اختيار دارند، حذف كنيم رقابت ايجاد كنيم. [4]
دوّمين استراتژي ، همكاري مبتني بر اعتماد 2 ( موقعيت برد – برد ) است. اين حالتي است كه افراد هم روحيه همكاري خوبي از خود نشان مي‎دهند و هم اين كه مصممند به خواسته‎هاي خود برسند، يعني استراتژي طرفين «برد برد» است. در اينجا هم ما و هم رقيب، مي‎خواهيم به خواسته خود برسيم. درچنين وضعي، از استراتژي «همكاري مبتني بر اعتماد» استفاده مي‎كنيم.
اما در چه مواردي بايد با مخالفان خود همكاري كنيم؟
1- هنگامي كه هر دو دسته از خواسته‎ها يعني هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خيلي مهم باشد، چاره‎اي جز همكاري و مصالحه نداريم.
2- وقتي هدف، يادگيري باشد؛ مثلاً استاد با سوادي داريم و در عين حال همين استاد، اخلاقهاي به خصوصي هم دارد. در اينجا چون هدف ما يادگيري است، بايد استراتژي همكاري را انتخاب كرده و اخلاق تند او را تحمل كنيم.
3- براي تلفيق بينش‎هاي افرادي كه داراي ديدگاههاي متفاوت‎اند و براي از ميان بردن عواطف و احساسات تندي كه مانع برقراري ارتباطات مي‎شود مثلاً هر كس از منظري خاص به موضوعي نگاه مي‎كند كه ممكن است با فرد ديگر
1 – Competition
2 – Collaboration
كاملاً متفاوت باشد. در اينجا ما نمي‎توانيم به راه حلي تركيبي برسيم مگر اين كه با هم همكاري كنيم. [4]
استراتژي سوم، اجتناب 1 ( موقعيت باخت – باخت ) است. اجتناب زماني به كار گرفته مي‎شود كه
شما درخواسته‎هاي خود چندان مصمم نيستيد و رسيدن به خواسته‎ها برايتان اهميتي ندارد، در عين حال قصد همكاري هم نداريد.اين استراتژي در موارد زير كاربرد دارد:
1- هنگامي كه موضوع جزئي است؛ مثلاً هر گاه در موضوعي جزئي با شخصي اختلاف نظر داريد، از آن صرفنظر مي‎كنيد و اصلاً آن را مطرح نمي‎كنيد.
2- وقتي كه هيچ احتمالي براي تحقق خواسته‎ها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسه‎اي حضور داريد كه موضوعي را مي‎خواهند تصويب كنند و شما مخالف تصويب اين موضوع هستيد؛ اما مي‎دانيد مخالفت شما اثري ندارد و در اين صورت از راهبرد اجتناب استفاده مي‎كنيد.
3- جايي كه مي‎دانيم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراين به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر مي‎كنيم.
4- براي آرام سازي افراد از اين استراتژي استفاده مي‎كنيم؛ مثلاً وقتي مي‎بينيم شخصي عصباني و ناراحت است، با او مخالفت نمي‎كنيم.
5- در جايي كه جمع آوري اطلاعات، مهمتر از تصميم گيري است.
6- وقتي شما در جلسه‎اي با موضوعي مخالفيد و مخالفان ديگري نيز در جلسه‎ شركت دارند كه مخالفت خودشان را ابراز خواهند كرد، در اين صورت شما از مخالفت خود صرفنظر مي‎كنيد تا ديگران مخالفت كنند. [4]
چهارمين استراتژي حل اختلاف، استراتژي «سازش» يا «نرمش» 2 ( موقعيت برد – برد ) است؛ فرض كنيم اختلافي وجود دارد و موضوع براي ما خيلي مهم نيست ولي براي طرف مقابل مهم است؛ ما در اينجا نرمش نشان مي‎دهيم تا مسأله به نفع او حل شود. ما در اينجا به او امتياز مي‎دهيم تا او نيز در آنجا كه به نفع ماست كوتاه بيايد. به عبارت ديگر، نرمش ما در يك موضوع پيش پا افتاده، اعتباري براي موضوع ديگري كه برايمان مهم است كسب مي نمايد از طرفي براي بدست آوردن اعتبار اجتماعي 3 و براي كسب اعتبار و نشان دادن مثبت انديشي و يا در زماني كه در موضوعي بازنده هستيم و يا در برخي مواقع كه هماهنگي و ثبات از اهميت ويژهاي برخوردار ميباشد از استراتژي نرمش استفاده مي‎كنيم.
پنجمين استراتژي،استراتژي «مصالحه» 4 ( موقعيت باخت – باخت ) است. مصالحه زماني صورت مي‎گيرد كه هر يك از طرفين بايد امتيازي به ديگري بدهند و گرنه مشكل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحيه همكاري در سطح متوسط و فرد مصمم است.از كاربردهاي اين استراتژي ميتوان به موارد زير اشاره نمود :
1- وقتي كه هدفها مهمند ولي ارزش تلاش يا شكست احتمالي را ندارد.
2- زماني كه مخالف، قدرت مساوي با ما دارد و به اندازه ما براي رسيدن به خواسته‎اش مصمم است. در اينجا تنها راه اين است كه با هم كنار بياييم؛يعني امتياز بدهيد و در برابر آن امتياز بگيريد تا موضوع حل شود.
3- گاهي اوقات مصالحه راه حلي موقت است؛ مثلاً درجايي كه مجموعه‎اي از مسايل پيچيده وجود دارد، براي اين كه موقتاً به نتيجه برسيم، مصالحه مي‎كنيم.
4- براي اجراي راه‎حلهاي سريع، وقتي كه در فشار زمان قرار داريم مصالحه مي كنيم .
5- وقتي كه استراتژي‎هاي رقابت و همكاري پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده مي‎كنيم. [4]
انتخاب استراتژي و سبك مديريت تعارض، به اعتماد به نفس فرد، ميزان شناخت فرد از خواسته‌ها و اهداف طرف ديگر، ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره‌ي افراد، انعطاف‌پذيري طرفين و حس همكاري و مشاركت آنها بستگي دارد.
14 – موقعيتهاي‌ مناسب‌ براي‌ كاربرد سبكهاي مديريت تعارض‌
14 – 1 ) موقعيتهاي‌ مناسب‌ براي‌ بكار بــــردن‌ سبك‌ رقابت :[6]
• زماني‌ كه‌ به‌ تصميمات‌ فوري‌ نيازمندهستيم.
• زماني‌ كه‌ مي‌دانيد كه‌ حق‌ داريم.
• زماني‌ كه‌ اقدام‌ سريع‌ و قطعي‌ حياتي‌ است‌.
1 – Avoidance
2 – Accommodation
3 – Social Credit
4 – Compromise
14 – 2 ) موقعيتهاي‌ مناسب‌ برای‌ سبك‌ سازش‌: [6]
• زماني‌ كه‌ مسايل‌ براي‌ ما اهميتي‌ ندارد امابراي‌ فرد ديگر خيلي‌ مهم‌ است.
• زماني‌ كه‌ شما مي‌فهميد كه‌ اشتباه‌ كرده‌ايم.
• زماني‌ كه‌ رقابت‌ مداوم‌ زيان‌ بخش‌ باشد وما بدانيد كه‌ برنده‌ نمي‌شويم.
• زماني‌ كه‌ هماهنگي‌ و ثبات‌ اهميت‌ ويژه‌اي‌دارد.
14 – 3 ) مــــوقعيتهاي‌ مناسب‌ بــــراي‌ سبك‌ اجتناب‌: [6]
• زماني‌ كه‌ وقت‌ رويارويي‌ با آن‌ را نداريم.
• زماني‌ كه‌ بستر مناسب‌ نيست‌.
• زماني‌ كه‌ مسايل‌ مهمتري‌ براي‌ ما مطرح‌است‌.
• زمانيكه‌ ما هيچ‌ شانسي‌ براي‌ برآوردساختن‌ خواستهايتان‌ نداريم.
• وقتي‌ مسايل‌ پيش‌ پا افتاده‌ است.
• وقتي‌ جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ جايگزين‌تصميمات‌ فوري‌ مي‌شود.
• زمانيكه‌ ديگران‌ مي‌توانند تعارض‌ بوجودآمده‌ را بصورت‌ مناسبتري‌ حل‌ كنند.
14 – 4 ) مـــوقعيتهاي‌ مناسب‌ بـــراي‌ سبك‌ همكــاري‌: [6]
• وقتي‌ شما نمي‌خواهيد مسئوليت‌ كامل‌كاري‌ را داشته‌ باشيم.
• وقتي‌ سطح‌ بالايي‌ از اعتماد وجود دارد.
• وقتي‌ ما مي‌خواهيد تعهد افراد را به‌دست‌آوريم.
• وقتي‌ هدف‌ يادگيري‌ است‌.
14 – 5 ) مـــــوقعيتهاي‌ مناسب‌ بــــراي‌ سبك‌ مصالحه‌: [6]
• زمانيكه‌ اهداف‌ مهم‌ هستند، اما ارزش‌ اينرا ندارند كه‌ باعث‌ تعارض‌ شوند.
• وقتي‌ طرفين‌ تعارض‌ داراي‌ قدرت‌ برابرهستند.
• براي‌ دستيابي‌ به‌ توافق‌ موقت‌ درموضوعات‌ پيچيده‌.
• به‌ عنوان‌ يك‌ راه‌ حل‌ كمكي‌ زمانيكه‌همكاري‌ و رقابت‌ موفقيت‌آميز نيست‌.
• وقتي‌ فشار زماني‌ وجود دارد و بايد به‌ راه‌مقتضي‌ دست‌ يافت. [6]
15 – فنون‌ و راهبـردهاي‌ مديـريت‌ تعارض‌
در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولين‌ و مهمترين‌اقدام‌ تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ است‌، به‌ گونه‌اي‌ كه‌برخي‌ معتقدند كه‌ درصد حل‌ تعارض‌، تجزيه‌ وتحليل‌ آن‌ است. [6] در تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ بايد به‌ سه‌ سؤال‌پاسخ‌ داد شود.
چه‌ كسي‌ در تعارض‌ است‌؟ منبع‌ تعارض‌ چيست ؟‌ سطح‌ تعارض‌ چه‌ ميزان‌ است‌؟ آيا در حدمتوسط است‌؟ يا در حد بالاست‌ و محتاج‌ اقدام‌فوري‌ است. [6]
پس‌ از تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ بايد به‌ حل‌آن‌ پرداخت‌. بدين‌ منظور روشهاي‌ مختلفي‌ وجوددارد كه‌ برخي‌ از آنها عبارتند از: [7]
• مذاكره و تكرار و تداوم برگزاري جلسات گروهي
• اجازه دادن به هم گروهيتان جهت اظهار نظر آشكار و علني
• اشتراك مساعي ( مد نظر قرار دادن اهداف مشترك)
• داشتن شرح مفصل و روشن شغل
• تقسيم وظايف به صورت منصفانه
• اجتناب از انتقاد اعضاي گروه در انظار عموم و به صورت آشكارا
• ملايم و منصفانه برخورد كردن با گروه و داوري منصفانه
• استفاده از يك القو شرح وظايف و نقش ها

16 – استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان
مديريت خوب تعارض باعث ايجاد انگيزش رقابت و شناخت تفاوتها و اختلافهاي منطقي و نيز سبب ايجاد محركهاي انگيزش قوي براي افراد هر سازماني مي گردد براي اين منظور بايستي از روشهاي موثر در ايجاد تعارض سازنده و خوب از جمله تغيير فرهنگ سازماني و انتقال اين پيام به زيردستان كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي‌گيرد». چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود – پر كردن پستهاي خالي در سازمان از افراد بيرون از سازمان با سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارهاي معقول و موفق و متفاوت – تجديد نظر و اصلاح ساختار سازماني به منظور تغيير و تدوين مجدد متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض استفاده نمود

خلاصـه
به جهت پيچيدگي ارتباطات سازماني تعامل بين كاركنان ( عمل و عكس العمل ) و وابستگي كاركنان به يكديگر تعارض‌ امري‌ اجتناب‌ناپذير در زندگي‌ فردي‌ وسازماني‌ امروز است‌ [7] و اختلافي است ميان دو نفر و يا تعداد بيشتر از اعضا يا گروههاي سازمان كه‌ به‌ شكلهاي‌ مختلف‌ درون‌فردي‌، بين‌ فردي‌، درون‌ گروهي‌، بين‌ گروهي‌ ودرون‌ سازماني‌ ظهور مي‌كنند برخلاف‌ تصور منفي‌ در زمينه‌ تعارض‌ ، تعارض نشانه سلامت سازمان است نه مرحله منفي و غلط و انحراف در آن ، تعارض بازتابهاي پويا در سازمان است و تعارض‌ ضرورتا امري‌ منفي‌ نيست ‌بلكه‌ حد متوسطي‌ از آن‌ مي‌تواند موجب‌ بالا بردن‌سطح‌ عملكرد سازمان شود. پنج سبك و استراتژي براي مديريت و كنترل تعارض وجود دارد كه عبارت‌اند از رقابت‌، اجتناب‌، سازش‌،همكاري‌ و مصالحه‌ ، هر يك از اين سبكها بسته به شرايط و موقعيتهاي مختلف ميتوانند انتخاب و مورد استفاده قرارگردند با تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض و با استفاده از فنون‌ مختلف‌ از قبيل‌ مذاكره‌، اشتراك مساعي ، ميانجيگري‌ و داوري‌ منصفانه و استفاده از يك القو شرح وظايف و نقش ها ميتوان به حل‌ تعارض‌ مبادرت نموده و عملكرد سازمان را بهبود بخشيد .

منابع
1 – رفتار سازماني ، تاليف استيفن پي . رابينز ، ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي 1385 انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي
2 – فرهنگ فراگيري دانش مديريت 0انگليسي – فارسي ) تاليف پروفسور پاتريك مانتانا ترجمه دكتر سهراب خليلي 1386 انتشارات يادواره
3 – تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار ، تاليف ريچارد دفت ، 1374 ، شركت چاپ و نشر بازرگاني
4 – مقاله مديريت تعارض ، دكتر علي رضائيان ، بهمن و اسفند ماه 1380 ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق
5 – مقاله مديريت تعارض ، مهرداد كاظم پور ، مرداد 1384 ، ماهنامه راهكار مديريت
6 – مقاله مديريت تعارض ، امير مسعود وكيل ، آذر ماه 1386 ، نشريه دانشگاه آزاد اسلامي

7 – Conflict Management Dr S.M. Israr , Aga Khan University , Karachi, Pakistan
8 – Conflict management skills , Gregorio Billikopf , 28 December 2007 , University of California
9 – Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site
منبع:
1 – رفتار سازماني ، تاليف استيفن پي . رابينز ، ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي 1385 انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي
2 – فرهنگ فراگيري دانش مديريت 0انگليسي – فارسي ) تاليف پروفسور پاتريك مانتانا ترجمه دكتر سهراب خليلي 1386 انتشارات يادواره
3 – تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار ، تاليف ريچارد دفت ، 1374 ، شركت چاپ و نشر بازرگاني
4 – مقاله مديريت تعارض ، دكتر علي رضائيان ، بهمن و اسفند ماه 1380 ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق
5 – مقاله مديريت تعارض ، مهرداد كاظم پور ، مرداد 1384 ، ماهنامه راهكار مديريت
6 – مقاله مديريت تعارض ، امير مسعود وكيل ، آذر ماه 1386 ، نشريه دانشگاه آزاد اسلامي
7 – Conflict Management Dr S.M. Israr , Aga Khan University , Karachi, Pakistan
8 – Conflict management skills , Gregorio Billikopf , 28 December 2007 , University of California
9 – Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site

پرسشنامه مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف : ارزیابی مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان و ابعاد آن
تعداد سوال:‌ 8 معیار
روش نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع: مقیمی، سید محمد، 1388، “سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی“، چاپ دوم، تهران، انتشارات ترمه.

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1900 تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه مدیریت کیفیت فراگیر  (TQM)

مدیریت کیفیت فراگیر  (TQM)
بشر از بدو خلقت با «کیفیت» سرو کار داشته است؛ مثلا در ساختن خانه و محل سکونت خود و در تشخیص مناسب بودن اسلحه و وسیله دفاعی خود، به نوعی از آن استفاده کرده است.

دیری نپایید که با گسترش پهنه‌ نیازهای آدمی و در پی آن ایجاد بازارهایی جهت دادوستد کالاها و خدمات، مساله کیفیت و وسعت یافتن بیش از پیش بازارها و کنترل کیفیت مطرح شد و پس از چندی، به عنوان عاملی اساسی و تاثیرگذار در عرصه تولید کالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتی در قرن هیجدهم او روی آوردن به تولید انبوه توسط بنگاه‌های اقتصادی مختلف، زمانی کوتاه و به صورتی چشمگیر، کم‌کم زمانی کوتاه به صورتی چشمگیرف زمزمه‌هایی درباره لزوم به کارگیری روش‌های علمی در زمینه کنترل کیفیت به گوش رسید. تاریخچه این دانش که اکنون چند دهه‌ای بیش نیست که به عنوان یک حوزه علمی مستقل مطرح شده، گواه آن است که سرآغاز توسعه و گسترش فعالیت‌های کنترل کیفیت به صورت حاضر در اوایل قرن بیستم بوده است.
اکنون با مقدمه فوق لازم است تعاریفی برای برخی مفاهیم بنیادین در این حوزه ارائه شود:
«کیفیت (Quality)» معمولا ماهیتی بیش از حد انتظار و عالی در تولید کالا یا ارائه خدمت را در ذهن متبادر می‌نماید، که ابعاد مختلفی چون تطابق، قابلیت اطمینان، پایداری، ذوق و زیبایی را در بر می‌گیرد. بنابراین می‌توان گفت تا اندازه‌ای خارج از تصور است.
«کنترل کیفیت (Quality Control:QC) نیز به عنوان استفاده از فنون و دستور‌العمل‌هایی برای دستیابی به بهبود کیفی در زمینه تولید کالاها یا ارائه خدمات شناخته می‌شود، که در راستای این هدف به صورت ساده تشخیص و شناسایی، آنالیز و بررسی، و در گام بعدی اقدام به حل نقص و کاستی محصولات و خدمات اهمیت اساسی خواهد داشت.
لیکن، این نیز پاسخگوی میل وافر آدمی به تولید کالا و ارائه خدماتی که کیفیت بالاتری را برایش به ارمغان آورند، نبود؛ بنابراین چندی نگذشت که مفهوم تازه‌ای به «مدیریت کیفیت جامع (Total Quality Management: TQM)» مطرح شد. آنچه در ذیل می‌آید به دنبال آن است تا با نگاهی گذرا و سودمند مفهوم و فلسفه، اهداف، نقش‌ها، اجزا و ابزار، زمینه‌سازها، موانع و علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع را بررسی کند.
«مفهوم فلسفه مدیریت کیفیت جامع از نگاه صاحبنظران»
این مفهوم و فلسفه آن توسط بسیاری از صاحب‌نظران مورد بحث، نقد و کندوکار قرار گرفته است که گرچه بنیان همه آنها یکی است اما هر یک گوشه‌ای از زوایای پنهان این مفهوم به راستی فراگیر را آشکار می‌سازد:
«علی محمد مصدق راد» در مقاله خود «مدیریت کیفیت فراگیر؛ مدل چنگال» TQM را چنین تعریف می‌نماید «مدیریت کیفیت فراگیر، فرایندی است که بر اساس آن، مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیت می‌پردازد».
«سازمان بهره‌وری آسیا (Asian Productivity Organization)» طی مقاله‌ای که در دسامبر سال 2000میلادی به رشته تحریر درآورده است. مدل مدیریت کیفیت جامع را «روش متفاوت در نحوه نگرش به شیوه مدیریت تعریف می‌نماید که «یک نوع فرهنگ مشارکتی را توسعه می‌بخشد که هر یک از کارکنان می‌توانند در تصمیم‌گیری‌ها حضور داشته باشند، به عبارت دیگر مدیریت کیفیت فراگیر، یک استراتژی سازمانی است که از طریق به‌کارگیری روش‌های کیفی، خدمات و تولیدات باکیفیت بالا به مشتریان ارائه می‌کند».
فلسفه آن نیز، ایجاد فرهنگی است که به وسیله آن به طور مداوم، سازماندهی کار با نگرش برآورده ساختن نیازهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود یابد.
دکتر ایرج سلطانی، در مقاله‌ای با نام «نقش مدیریت کیفیت فراگیر» پس از اشاره به نکات ارزشمندی که در تعریف این مفهوم باید بدان توجه نشود TQM را «یک سیستم هزینه ایربخش» برای انجام تلاش‌های بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان، برای ارائه خدمات و کالاهایی» می‌داند «که رضایت مشتریان را تضمین می‌کند و در جست‌وجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنانش به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارکنان را با نگرش تامین نیازهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد».
نویسنده مقاله «مدیریت کیفیت جامع و تحول استراتژیک» در توصیف خود، مفهوم فوق‌الذکر را «باعث بهبود مداوم در یک سازمان» از طریق «ایجاد مفاهیم کلی» می‌پندارد.
وی فلسفه TQM را تاکید «بر روندی سیستماتیک، منسجم، باثبات و کلان‌نگر نسبت به سازمان» می‌داند.
در مقاله «بررسی نقش مدیریت کیفیت فراگیر در آموزش سازمان‌های دانش‌آفرین» مدیریت کیفیت فراگیر «روشی برای اداره یک سازمان است» که براساس کیفیت همه اعضای سازمان استوار است و هدف آن، نیل به موفقیت درازمدت از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه افراد ذی‌نفع» است.سرانجام در «مجله رهبری سازمان (Journal of Organazation)» مدیریت کیفیت فراگیر، عبارت است از یک استراتژی که با تغییر اعتقادات بنیادی، ارزش‌ها و فرهنگ یک شرکت و مشارکت همگانی ارتباط دارد».بر این اساس فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر، درهم آمیختن وضوح و روشنی اهداف از طریق رویکردی انقلابی است، به طوری که شامل همه جنبه‌های کار از مشخص کردن نیازهای مشتریان تا ارزیابی مشتریان مبنی بر اینکه آیا راضی هستند یا خیر می‌شود.
«اهداف مدیریت کیفیت جامع»
مدیریت کیفیت فراگیر، در پی اهداف و چشم‌اندازهای بسیاری است که تمامی آنها در این مقال نمی‌گنجد لیکن در ذیل به چند نمونه از این اهداف که به طور شاخص، در بسیاری از منابعی که به بحث پیرامون این مفهوم پرداخته‌اند به چشم می‌خورد اشاره می‌گردد:
1 – جلب رضایت کامل مشتری با کم‌ترین هزینه
2 – درگیر کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها
3 – حفظ کیفیت و بهبود مستمر
4 – طراحی و انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید
5 – آموزش عینی کیفیت
6 – اندازه‌گیری کار
7 – توجه به نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات
8 – بهره‌وری و ارزش افزوده بیشتر
9 – استانداردهای بالاتر
10 – سیستم‌ها و رویه های بهبودیافته
«نقش مدیریت کیفیت جامع»
از میان نقش‌های متعددی که برای مدیریت کیفیت فراگیر مطرح می‌شوند، نقش‌های ذیل قابل توجه است:
1 – از سویی روابط میان کارگر و کارفرما را دگرگون می‌نماد و از سوی دیگر به توسعه اقتصادی توجه دارد
2 – این نگرش تاریخی را که بر مبنای بازنده بودن یکی از طرفین (کارفرما یا کارگر) در مکانیزم مشارکت است، از بین می‌برد و استراتژی برد-برد (Win-Win) را در سازمان جایگزین و ترویج می‌نماید
3 – در آموزش سازمان‌های دانش‌آفرین موثر است
4 – به علت خاصیت بحران‌یابی به پیشگیری از بروز بحران به شکل جدی و عملیاتی یاری می‌رساند
5 – با ایجاد مفاهیم کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می‌شود
6 – از طریق به‌کارگیری مکانیزمی که تهدیدها را به فرصت‌هایی برای بهبود و جذب مشتری تبدیل نموده و مشکلاتی کیفی و خطاها را مورد توجه قرار می‌دهد از طرفی حرمت اخلاق سازمانی را در رفتار با مشتریان حفظ می‌کند و از سویی دیگر، سبب حسن شهرت سازمان می‌گردد.
«اجزا و ابزار مدیریت کیفیت»
برای این مفهوم «سه جزء (محور)» در نظر گرفته شده است:
1 – مشتری، به عنوان عامل اصلی تعیین‌کننده کیفیت «مشتری‌گرایی»
2 – «کارگروهی به عنوان وسیله‌ای برای یکپارچگی و انسجام اهداف
3 – یک نگرش علمی تصمیم‌گیری بر اساس جمع‌آوری و تحلیل‌ داده‌ها»
ابزارهای لازم برای به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر، عبارت‌اند از:
1 – آموزش
2 – ساختار کیفی
3 – کنترل آماری
«زمینه‌سازهای مدیریت کیفیت جامع»
برخی از این پیش‌زمینه‌ها به این قراراند:
1 – نیازهای فزاینده مشتریان سازمان
2 – بهبود وجهه سازمان
3 – بالا بردن روحیه کارکنان
4 – افزایش سهم بازار
5 – حل مسائل پیش از آنکه به وقوع بحران بیانجامد
6 – افزایش سود و منافع
7 – بهبود تولید کالاها و ارائه خدمات
«دست‌اندازهای جاده مدیریت کیفیت جامع»
پیداست که به رغم تمام محاسنی که بیشتر درباره TQM بر شمردیم، مسیر اجرای آن چندان هموار نخواهد بود و با دست‌اندازها و موانعی همراه است که در زیر چند نمونه از آنها آورده شده است:
1 – کمبود یا نبود تعهد در مدیریت به ویژه مدیریت عالی
2 – فقدان سبک مدیریتی واحد
3 – کمبود یا فقدان اعتماد به نفس در زمینه اجرا و پیاده‌سازی این رویکرد
4 – بیم از انعطاف‌پذیری
5 – کمبود ارتباطات اثربخش
6 – ترس از ایجاد تحول یا فقدان توانایی ایجاد تحول در سازمان و مدیریت تحول (Chang Management)
«علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع»
اکنون این پرسش مطرح می‌شود که «مدیریت کیفیت فراگیر، تا چه اندازه بر فرآیندهای سازمان‌های امروزی تاثیر گذارده و در آنها نفوذ کرده است؟» یا اصولا «این نگرش جایی در عملیات آنها دارد یا خیر؟» در پاسخ باید گفت: «به‌رغم تمامی نقاط قوتی که برای این روش برشمردیم، به دلایلی از سوی برخی از سازمان‌ها مورد استقبال قرار نگرفته است» برخی از این اسباب عبارتند از:
1 – مدیریت کیفیت فراگیر و تغییرات فرهنگی: از آنجا که تغییرات فرهنگی، بدون پیش‌زمینه تغییرات فردی قابل حصول نمی‌باشد، همچنین نبود یک رهبر که این تحولات را راهبری نماید، باعث بروز ناکامی در زمینه فوق می‌گردد.
2 – مدیریت کیفیت فراگیر و چالش‌های دولتی از آنجا که دولت‌ها تغییرات بنیادین را اغلب به صورت تغییرات محیطی همچون خصومت فزآینده، نارضایتی روز افزون و کاهش منابع تامین وجوه تجربه نموده‌اند، با چنین فراگردهایی که منجر به تحولات اساسی می‌شود دست کم در عمل همراهی نمی‌کنند.
3 – مدیریت کیفیت جامع و اهداف استراتژیک از آنجا که سازمان‌ها غالبا در همان گام اول که تبیین و تعیین استراتژی‌هایی جهت اجرا و پیاده سازی رویکردهای TQM در فرآیندهای سازمان می باشد به بیراهه می روند و حتی آگاهانه و ناآگاهانه از تدوین چنین راهبردهایی غفلت می‌کنند یا آن را بی اهمیت می‌پندارند.
قارد به اجرای این نگرش نبوده یا پس از مدت کوتاهی با ناکامی در اجرای آن روبه‌رو می‌شوند در این حالت به جای مقصر دانستن خویشتن نوک پیکان نقص و کم کاری را به سوی TQM نشانه می روند و سرخورده شده و از اجرای آن صرفنظر می‌کنند.
«نتیجه گیری» : «مدیریت کیفیت جامع TQM فرآیندی استراتژی، نگرش، سیستم هزینه اثربخش و متد است که از طریق ترویج یک فرهنگ مشارکتی در تصمیم‌گیری که همه سطوح و اعضای سازمان را در بر گرفته و به تکاپو در راستای بهبود کیفی مستمر و مداوم در تولید کالاها و ارائه خدمات وا می‌دارد رضایت مشتریان و همه افراد ذی‌نفع را تضمین می‌نماید.»
جلب رضایت مشتریان با حداقل هزینه، تصمیم‌گیری مشارکتی و گروهی صرفنظر از مقام سازمانی و منافع فردی، بهبود مداوم کیفیت و استانداردهای بالاتر از جمله اهداف اجرا و پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر هستند.
بهبود روابط کارگر و کارفرما از طریق اعمال استراتژی برد-برد، پیشگیری از بروز بحران و مدیریت بحران، آموزش عملی کیفیت به اعضای سازمان وایجاد حسن شهرت برای سازمان در زمیه نقش‌های برجسته مدیریت کیفیت فراگیر می باشند. مشتری گرایی، کارگروهی و نگرش علمی به تصمیم‌گیری اجزای TQM و آموزش کار گروهی، ساختار کیفی و کنترل آماری از ابزار اجرا و پیاده سازی آن هستند. علاوه بر این از آنجا که این استراتژی نیازمند پیش زمینه‌هایی می باشد،‌ از بهبود تصویر در اذهان عمومی و ارتقای روحیه کارکنان به عنوان این زمینه سازها می‌توان نام برد.
کمبود یا فقدان تعهد مدیریت بیم از تحول آفرینی، مقاوت در برابر تغییرات فرهنگی و درک و اجرای نادرست یا سرباز زدن از اجرای این نگرش از جمله موانع عمده و علل اساسی موفقیت TQM است که حتی الامکان باید به وسیله انجام اقداماتی چند برطرف شوند. مثلا به وسیله آموزش مستمر و مداوم نیروی انسانس و آموزش مهارت‌هایی در راستای انعطاف پذیری و پذیرش تغییر می‌توان بخشی از این دست اندازها و اسباب ناکامی را از ماین برد یا به حداقل کاهش داد.

پرسشنامه اندازه گیری میزان رضایت از شغل در کارکنان

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: اندازه گیری میزان رضایت از شغل در کارکنان

تعداد سوال: 13
شیوه نمره گذاری و تفسیر: دارد
منبع: نامشخص

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1000 تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه اندازه گیری میزان رضایت از شغل در کارکنان

تعريف «رضايت شغلى »

«رضايت شغلى» مجموعه اى از احساسات و باورهاست كه افراد در مورد مشاغل كنونى خود دارند. 4 رضايت شغلى يكى از عوامل مهم در موفقيت شغلى است; عاملى كه موجب افزايش كارايى و نيز احساس رضايت فردى مى گردد. 5 رضايت شغلى يعنى دوست داشتن شرايط ولوازم يك شغل،شرايطى كه درآن كارانجام مى گيرد و پاداشى كه براى آن دريافت مى شود. 6

با توجه به مطالب مزبور، مى توان گفت: «رضايت شغلى» يعنى احساس خرسندى و خشنودى كه فرد از كار خود مى كند و لذتى كه از آن مى برد و در پى آن، به شغل خوددل گرمىووابستگى پيدامى كند. «رضايت شغلى» حالتى مطبوع، عاطفى و مثبت حاصل از ارزيابى شغل يا تجارب شغلى است; مفهومى داراى ابعاد، جنبه ها و عوامل گوناگون كه بايد مجموعه آن ها را در نظر گرفت. از جمله اين عوامل، مى توان به صفات كارگر و كارمند، نوع كار، محيط كار و روابط انسانى كار اشاره نمود. 7

فيشر(V.E.Fisher) وهانا (J.V.Hanna)رضايت شغلى را عاملى درونى مى دانند و آن را نوعى سازگارى عاطفى با شغل و شرايط اشتغال مى انگارند; يعنى اگر شغل مورد نظر، لذت مطلوب را براى فرد تأمين كند، او از شغلش راضى است. در مقابل، چنانچه شغل موردنظررضايتولذت مطلوب رابه فردندهد،دراين حالت،اوازكارخودمذمّت مى نمايد و درصدد تغيير آن برمى آيد. 8

به نظرهاپاك(R.Hoppock)، «رضايت شغلى» مفهومى پيچيده و چندبعدى است و با عوامل روانى، جسمانى و اجتماعى ارتباط دارد.تنها يك عامل موجب رضايت شغلى نمى شود، بلكه تركيب معيّنى از مجموعه عوامل گوناگون سبب مى گردد كه شاغل در لحظه معيّنى از زمان، از شغلش احساس رضايت كند و به خود بگويد كه از شغلش راضى است وازآن لذت مى برد. 9

به گونه اى مثبت به آن مى نگرد و در يك كلام، از احساس خوب و مطلوبى نسبت به آن برخوردار است.

پرسشنامه سنجش میزان خرسندی مشتریان از خدمات بانکداری الکترونیکی

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: سنجش میزان خرسندی مشتریان از خدمات بانکداری الکترونیکی
تعداد سوال:‌ 16
شیوه نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع: نامشخص

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1900 تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه سنجش میزان خرسندی مشتریان از خدمات بانکداری الکترونیکی

تعریف بانکداری الکترونیکی

براي بانكداري الكترونيكي تعاريف مختلفي ارائه شده كه در ذيل به چند مورد به صورت مختصر اشاره مي‌شود.

الف: بانكداري الكترونيكي عبارت است از ارائه خدمات بانكي از طريق يك شبكه بانكي رايانه‌اي عمومي قابل دسترس كه از امنيت بالايي برخوردار است.

ب: نوع خاصي از بانكداري براي ارائه سرويس بيشتر از يك محيط الكترونيكي استفاده مي‌كنند كه اين سرويس شامل تمامي خدمات بانكي اعم از دريافت و پرداخت، انتقال وجه، تائيد امضا و … مي‌باشد.

پ: در اين تعريف بانكداري الكترونيكي شيوه‌اي از بانكداري است كه در آن مشتري بدون حضور فيزيكي در بانك و با استفاده از واسطه‌هاي ايمن بتواند از خدمات بانكي برخوردار شود، به عبارتي استفاده از تكنولوژي پيشرفته شبكه‌ها و مخابرات جهت انتقال منابع (پول) در سيستم بانكداري. اين نوع از بانكداري اين امكان را به مشتري مي‌دهد كه سطح گسترده‌اي از نقل و انتقال وجوه و اطلاعات را به شيوه‌اي الكترونيكي و از طريق وب‌سايت بانك عامل انجام دهد.

در تعريف جامع‌تر از تعاريف بالا مي‌توانيم بگوييم بانكداري الكترونيكي، استفاده از وسايل الكترونيكي در عرضه محصولات و خدمات بانكي است كه خود زيرمجموعه‌اي از تامين بودجه الكترونيكي است.

حال در تجزيه و تحليل آن مي‌توان به كلمات كليدي اشاره كرد. يكي از اصطلاحات مطرح شده در اين تعريف وسايل الكترونيكي است. وسايلي كه در عرضه خدمات بانكي به كار گرفته مي‌شد نه طي تحولات تاريخي و فني، تغييرات اساسي پيدا كرده است. زماني با وسايلي چون ارائه فيزيكي‌تر از حساب‌ها، وصول چك، حواله و … بايد به طور خلاصه حضور فيزيكي مشتري و متصدي بانك‌ در مكان مشخص، ارائه خدمات صورت مي‌گرفت.

ولي طي تحولات اخير در فناوري و وقوع انقلاب الكترونيكي، اين وسايل عرضه خدمات بانكي مفيد تحول پيدا كرده‌اند. از جمله وسايل نوين كه در عرضه خدمات بانكي توسط بانك‌هاي مختلف استاده مي‌شود، مي‌توان به تجهيزات خدمات اتوماسيون و مكانيزاسيون اشاره كرد. بانك‌ها طي تحولات فناوري ابتدا به ارائه خدمات بانيك مكانيكي و اتوماتيك اقدام كردند و با گسترش تحولات اخير، از جمله ظهور اينترنت و ارتباطات محلي و جهاني در قاب‌‌هاي اينترنتي و وب، شيوه ارائه خدمات مكانيزه تغيير يافت، طوري كه امروزه بانك‌ها از وسايلي چون تلفن، اينترنت تلفن همراه، وب و … در ارائه خدمات استفاده مي‌كنند.

اصطلاح ديگري كه در اين تعريف مطرح شده بودجه الكترونيكي است كه جانشين همان تامين مالي سابق شده است. پس منظور از بودجه الكترونيكي همان تامين مالي و پولي توسط موسسات، شركت‌ها، دولت‌ها و … است كه امروزه در قالب درخواست‌هاي اينترنتي وام، ارائه اسناد اعتباري از طرف وب اختصاصي بانك عامل و … انجام مي‌شود. با توجه به توضيحات ارائه شده مي‌توان تعريف واضح‌تر، آشكارتر و محسوس‌تر از بانكداري الكترونيك را ذكر نمود: بانكداري الكترونيكي عبارت است از به كار گيري ابزار و وسايل الكترونيكي از جمله اينترنت، شبكه‌هاي ارتباطي بي‌سيم، دستگاه‌هاي خودپرداز، تلفن و تلفن‌همراه در ارائه خدمات و محصولات بانكي كه اين محصولات و خدمات بخشي از تامين‌هاي مالي در سيستم‌ پولي و مالي كشور است.

از طرفي بانكداري الكترونيك داراي سطوح مختلف مي‌باشد. هر چه به سمت سطوح بالاتر يعني بانكداري الكترونيك كامل، حركت كنيم عمليات دستي كمتر، سيستم‌هاي رايانه‌اي متمركز، قابل دسترسي گسترده‌تر، محدوديت زماني و مكاني كمتر و در نهايت امنيت اطلاعات بانكي بيشتر خواهد بود.

سير تحولات فناوري اطلاعات در صنعت بانكداري:
فناوري بانك‌ها به پردازش، ثبت، نگهداري، تغذيه و تبادل اطلاعات مشتريان مي‌پردازد. اين فناوري طي چهار دوره به تكامل رسيده است. هر يك از اين دوره‌ها برجنبه‌اي متفاوت از كار دلالت دارند. در هر دوره تا حدي رايانه‌ و نرم‌افزار جانشين انسان و كاغذ شدند. هر دوره از اين مسير تكاملي به مديران سيستم بانكي اين امكان را داده است كه اوقات تلف شده را در شرايط كار رقابتي به حداقل برسانند و در گستره بيشتري به ارائه خدمات بپردازند.

در بانكداري سنتي مبتني بر كاغذ مراحل كار با پيگيري مداوم چك‌ها، حواله‌ها، دفاتر كل، معين و گردش اطلاعات از مكاني به مكان ديگر ادامه مي‌يافت. اگر چه اين جريانات بسيار گسترده‌ترند ولي در تمام بانك‌ها به صورت يكسان به اجرا در مي‌آمدند. برداشت‌هاي نقدي در حساب مشتريان ثبت مي‌شد و اسناد و اعتبارات ديگر، پيوست يا ضميمه مي‌شدند. تمام اين عمليات پيچيده ديگر در كار بانكي براساس اسناد ثبت شده و واضح استاندارد به گردش در مي‌آمدند، قسمت عمده كارهاي بانكي شامل اخذ اطلاعات جهت تشكيل اسناد و انتقال اطلاعات به صورت دستي انجام مي‌شد. با پيشرفت فناوري، ارائه خدمات نيز بسيار متحول شد.

دوره اول: اتوماسيون پشت باجه
در اين دوره كه نخستين كاربرد رايانه در صنعت بانكداري است، با استفاده از رايانه‌هاي مركزي اطلاعات و اسناد كاغذي توليد شده در شعب به صورت بسته‌بندي شده به مركز ارسال و پردازش شبانه انجام مي‌شود. در اين دوره كاربرد اصلي رايانه محدود به ثبت دفاتر و تبديل كاغذ به فايل‌هاي رايانه‌اي است. فناوري اتوماسيون پشت باجه كه در دهه 1960 رواج داشت، اين مكان را فراهم نمود تا دفاتر و كارت‌ها از شعب حذف و گردش روزانه حساب‌ها در پايان وقت هر روز به رايانه‌هاي مركزي براي به روز شدن ارسال گردد.

پيشرفت اتوماسيون پشت باجه در دهه 1970 باعث شد كه به جاي ارسال اسناد كاغذي به مركز، عمليات روزانه شعب از طريق ثبت آنها روي محيط‌هاي مغناطيسي به مركز ارسال شود. پردازش اطلاعات و به روزرساني حساب‌ها كماكان در اتاق‌هاي رايانه مركزي صورت مي‌گرفت. در اين دوره عمليات اتوماسيون تاثيري در جهت رفاه مشتريان بانك ايجاد نمي‌كرد و تاثير رقابتي چنداني نيز بين بانك‌ها نداشت. در طول اين دوره سيستم‌هاي پردازش جمعي و سيستم‌هاي بزرگ رايانه‌اي اخيرا هم نوسازي و جايگزيني اين رايانه‌هاي بزرگ يكي از مهم‌ترين چالش‌هاي فناوري بانك‌هاي بزرگ دنيا به شمار مي‌رود.

دوره دوم: اتوماسيون جلوي باجه
اين دوره از زماني آغاز شد كه كارمند شعبه در حضور مشتري عمليات بانكي را به‌صورت الكترونيكي ثبت و دنبال مي‌كرد. از اواخر دهه 1970 امكان انتقال لحظه‌اي اطلاعات از طريق به‌كارگيري پايانه‌ها در جلوي باجه فراهم آمد. اين پايانه‌ها كه به ظاهر شبيه به رايانه‌هاي شخصي امروزي بودند، از طريق خطوط مخابراتي به رايانه‌هاي بزرگ مركزي متصل مي‌شدند.

امكان انتقال اطلاعات به‌صورت موثر در بين شبكه‌هاي بزرگ رايانه‌اي و پايانه‌هاي ورودي و خروجي به وجود آمد. در اين دوره كارمندان شعب به صورت لحظه‌اي به حساب‌هاي جاري دسترسي داشتند. براي مثال «ناتوست» يكي از بانك‌هاي انگليسي استفاده از سيستم «پروسه شاخه لحظه‌اي» را با به‌كارگيري پايانه‌هاي نصب شده در جلوي باجه ارائه سرويس‌هاي لحظه‌اي به مشتريان حساب‌هاي جاري خود، آغاز نمود؛ اما كماكان به روز رساني حساب‌ها و تهيه گزارش‌هاي مربوط توسط پردازشگر مركزي، به صورت شبانه انجام مي‌شد. در آن دوره بانك‌ها مجبور بودند براي داشتن اتوماسيون جلوي باجه، شبكه‌هاي مخابراتي اختصاصي داشته باشند. اين شبكه‌هاي مخابراتي موجود در اختيار و انحصار شركت‌هاي دولتي بود و استفاده از آنها نه‌تنها از نظر فني محدود بلكه بسيار پرهزينه بود. اين شبكه‌هاي اطلاعاتي پايانه‌هاي بانكي را به مركز رايانه‌اي پشت باجه مرتبط مي‌ساخت. اين دوره، ‌يعني دهه 1980، سرعت دسترسي به حساب‌ها براي مشتريان و متصديان امور بانكي افزايش پيدا كرد.
البته هنوز تمايل به استفاده از اسناد كاغذي وجود داشت. اگرچه پايانه‌ها امكان جست‌وجو و پردازش را سهولت بخشيده بودند، هنوز تمامي كارها توسط كارمندان بانك و از طريق ورود اطلاعات و گردش حساب‌ها به پايانه‌ها انجام مي‌گرفت و فقط نياز به استفاده از انبوه اسناد كاغذي تا حدودي برطرف شد.
در اين دوره، تعداد كاركنان بانك‌ها كاهش نيافت؛ چرا كه هنوز نياز به افرادي كه پاسخگوي مراجعان به بانك‌ها باشند، وجود داشت و مشترياني هم بودند كه هنوز با اين سيستم آشنايي نداشتند. همچنين در اين دوره نرم‌افزارها كماكان غيريكپارچه و پراكنده بودند و به‌رغم امكان دسترس لحظه‌اي كاركنان بانك‌ها به حساب‌هاي مشتريان، محصولات مختلف بانك‌ها، اعم از حساب‌هاي بانكي، وام‌ها، خدمات بيمه و نقل و انتقال وجوه، مستلزم مراجعه مشتري به شعب بانك‌ها بود و بانك‌ها نمي‌توانستند به‌صورت شبكه‌اي به ارائه خدمات بانكي بپردازند.

دوره سوم: متصل كردن مشتريان به حساب‌هايشان
اين دوره كه از اواسط دهه 1980 آغاز شد امكان دسترسي الكترونيكي مشتريان به حساب‌هايشان را فراهم ساخت. بدين ترتيب، مشتري از طريق تلفن يا مراجعه به دستگاه خودپرداز اتوماتيك (ATM) و استفاده از كارت هوشمند يا كارت مغناطيسي يا رايانه شخصي مي‌توانست به حساب‌هاي خود دسترسي داشته باشد و عمليات دريافت و پرداخت، نقل‌و‌انتقال وجه را به صورت الكترونيكي انجام دهد.

در اين دوره سالن معاملات بانك‌ها به تدريج خالي از صف‌هاي طولاني مراجعان شد و آن دسته از كاركنان هم كه در جلوي باجه به دريافت و پرداخت وجه مي‌پرداختند، به بخش‌هايي ديگر نظير و ارائه خدمات ديگر منتقل شدند. در اين دوره كار اصلي پي برندگي به عهده خطوط هوايي مثل ماهواره و مودم‌هايي بي‌سيم بود، ولي همه كار را اين خطوط انجام نمي‌دادند. به اين معني كه مقداري از كارها هم به صورت دستي و بر روي كاغذ انجام مي‌شد.

به طور كلي مي‌توان گفت در اين دوره هنوز وجود نيروي انساني در شعب بانك‌ها موردنياز بود و مشتريان احساس مي‌كردند كه خدمات بهتري را دريافت مي‌كنند، زيرا خود شاهد انجام كار بود؛ همچنين در اين دوران پول كاغذي هنوز در جريان است و واريز و دريافت پول هنوز يكي از فشارهاي كاري روزانه است. سيستم‌هاي تلفن امكان استفاده 24 ساعته از خدمات بانكي را براي مشتريان بانك‌ها فراهم مي‌سازد و ديگر محدوديت ساعت كار بانك‌ها مشكل جدي براي مشتريان نيست. متصل شدن مشتريان به حساب‌هاي بانكي خودشان همان مقدار كه براي مشتريان سودمند است براي بانك نيز مي‌تواند نيز مفيد باشد؛ چراكه حذف كاغذ و صرفه‌جويي در تعداد كاركنان امكان‌پذير شد. با اين شيوه، هزينه‌هاي ارائه خدمات از قبيل استخدام نيرو و هزينه ثبت و ضبط دفتري كاهش مي‌يابد.

گسترش ظرفيت‌هاي كاري در دوره سوم براي بانك‌ها نسبتا ارزان تمام مي‌شد، چرا كه افزايش ظرفيت ارتباطات، در معناي انجام تعاملات بانكي با استفاده از فناوري از استخدام و جذب نيروي انساني ارزان‌تر بود. در اين دوره مشتري كماكان براي دريافت ديگر خدمات بانكي شامل و اعم خدمات بيمه‌اي و غيره بايد به شعب بانك مراجعه مي‌كرد و فقط عمليات بانكداري خود شامل دريافت‌هاي مشتريان توسط مشتري و بدون مراجعه به بانك انجام مي‌شد.

در كل مهم‌ترين ويژگي‌هاي دوره سوم كه آن را از دوره‌هاي قبل و بعد متمايز مي‌سازد، توسعه جزيره‌اي سيستم‌هاي ماشيني در جلوي باجه و پشت باجه و همچنين توسعه سيستم‌هاي ارتباطي مشتريان با حساب‌هايشان مثل سيستم خودپرداز اتوماتيك و تلفن بانك و فاكس بانك است. به اين معني كه سيستم ماشيني بانك به حالت يكپارچگي خود گرايش پيدا كرد. در دوره سوم هنوز نيروي انساني در ارائه خدمات بهتر و موثر بود و بخشي از نيروي انساني وظيفه ايجاد هماهنگي بين سيستم‌هاي جزيره‌اي و ساير نيازهاي مشتريان را به عهده داشت. كارت‌هاي اعتباري و كارت‌هاي هوشمند به معناي واقعي و به صورت كاملا الكترونيكي به كار گرفته مي‌شود.
در پايان مي‌توان گفت در اين دوره تنها نيمي از عمليات بانك الكترونيكي شده است. از مشكلات اين دوره مي‌توان به عدم‌يكپارچگي سيستم ماشيني و جزيره‌اي بودن آن و ناهماهنگي براي ارائه خدمات به مشتريان، عدم‌وجود تعامل در خطوط مخابراتي مطمئن و نبود پروتكال‌هاي ارتباطي لازم براي متصل نمودن مشتري به شعب بانك عامل خود و شعب بانك‌هاي ديگر اشاره كرد.


دوره چهارم: يكپارچه‌سازي سيستم‌ها و مرتبط كردن مشتري با تمامي عمليات بانكي

دوره چهارم زماني آغاز مي‌شود كه همه نتايج به دست آمده از دوره‌هاي قبل به طور كامل به سيستم الكترونيكي انتقال مي‌يابد تا هم بانك و هم مشتريان بتوانند به طور دقيق و منظم اطلاعات مورد نيازشان را كسب نمايند. ورود به اين مرحله با جمع‌بندي بخش‌هاي نرم‌افزاري و سخت‌افزاري در دوره پيشين به صورت واقعي با ارتباط بانك و مشتريانش را به تصوير مي‌كشد. در دوره‌هاي قبلي اغلب بانك‌ها بدون ساماندهي و نظم مشخص تنها به خلق جزاير مكانيزه مي‌پرداختند.

در دوره چهارم به سه نكته زير تاكيد مي‌شود:
1 – تلاش براي استانداردسازي نرم‌افزارها و سخت‌افزارهاي رايانه‌ موجود براي رسيدن به يك سيستم يكپارچه.
2 – تلاش براي تاسيس سيستم‌هاي يكپارچه و صرف‌نظر از سيستم‌هاي جزيره‌اي پيشين.
3 – به وجود آوردن سيستم‌هاي جديدي كه اساس آن‌ها مشتري است نه حساب مشتري- اين كار- اغلب با هزينه‌ها و تلاش بسيار همراه است.

يكي از چالش‌هاي اصلي سيستم‌هاي بزرگ بانك‌ها در اين دوره انتخاب يكي از اين ‌راه‌ها است و انتخاب هر يك به راهبرد بانك در تحليل هزينه فايده بستگي دارد بدين معني كه بانك با تحليل هزينه- فايده مي‌تواند بين سيستم‌هاي يكپارچه سيستم‌هاي استاندارد قبلي دست به گزينش بزند.

مهم‌ترين تمايز اين دوره با دوره سوم اين است كه بانك‌ها قصد دارند در اين دوره نيروي انساني شاغل در بخش‌هاي هماهنگ‌كننده سيستم‌هاي جزيره‌اي را آزاد كنند و مشتري بتواند بدون رويارويي با كاركنان و بدون تلفن زدن يا مراجعه به دستگاه خودپرداز، صرفا با استفاده از رايانه شخصي منزل يا محل كار خود خدمات متعارف باني را از طريق سيستم الكترونيكي بانك دريافت كند. در اين دوره صرفه‌جويي واقعي در نيروي انساني ممكن شد و پول كاملا حالت الكترونيكي پيدا كرد و به عنوان ابزار تعامل دو طرف يعني بانك و مشتري به كار گرفته شد. اين در حالي است كه در دوره سوم مشتري براي دسترسي به خدمات بانكي از اقدامات فيزيكي كاملا بي‌نياز نبوده، ولي در دوره چهارم حتي براي دريافت وام يا خدمات بيمه‌اي يا ديگر خدمات بانكي نيازي به مراجعه به بانك نداشت. اين دوران در واقع دوره شكل‌گيري بانكداري الكترونيكي به شمار مي‌آيد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد