مرجع دانلود پرسشنامه و ابزار استاندارد در تمامی رشته ها,طراحی پرسشنامه

ترم آخر

آزمون,طراحی پرسشنامه,روانشناسی,مدیریت,پرسشنامه استاندارد,پرسشنامه رایگان,مشاوره آماری ,سایت پرسشنامه,نرم افزار رایگان روانشناسی,سفارش

خانه / فروشگاه / پرسشنامه / مدیریت (صفحه 128)

مدیریت

پرسشنامه مدیریت تضاد

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: سبک مدیریت تضاد افراد را روشن می سازد.
تعداد سوال: ۳۰
روش نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع: مقیمی، سید محمد، ۱۳۸۸، “سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی“، چاپ دوم، تهران، انتشارات ترمه.

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط ۱۹۰۰ تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه مدیریت تضاد

مقاله مدیریت تضاد

چکیده
این‌ مقاله‌ مفهوم‌ و جایگاه تعارض ( تضاد ) در مدیریت و سازمان را بیان و انواع تعارضات سازمانی را برشمرده و آنها را تقسیم‌بندی می نماید و تعارض از منظرهای مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلایل ایجاد و روشهای مواجه با تعارض
را شرح می دهد و به بررسی سبکها و استراتژیها و فنون و راهبردهای مدیریت تعارض و نحوه بهبود عملکرد سازمان میپردازد .
.واژه های کلیدی: تعارض ، مدیریت تعارض ، استراتژیهای مدیریت تعارض ، استراتژی ایجاد تعارض سازنده
مقدمه
تعارض اختلاف در رسیدن به هدفهای سازمان است [۲] ، امروز نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ آن مطرح‌ است‌ وجود همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر و لزوما” برای سازمان غیر ضروری نیست تعارض می تواند خلاقیت را بیشتر و نو آوری و تغییر را ترویج دهد و یا ممکن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود برای مدیریت صحیح تعارض بایستی مدیران آن را به عنوان نیروی دائمی بشناسند[۲] و با برخورد سازنده و صحیح در جهت پویائی سازمان ، آن را مدیریت نمایند. بنابراین توانائی هدایت و کنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیران‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.دراین‌ مقاله‌ با ارایه‌ مفهوم‌ تعارض از منظرهای مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلایل ایجاد و روشهای مواجه با تعارض به بررسی سبکها و استراتژیها و فنون و راهبردهای مدیریت تعارض و رابطه‌ آن‌ با عملکرد می پردازیم .
۱ – تعارض و تضاد چیست
تعارض و تضاد یک نزاع ، مشاجره یا تقابل نیروهای موجود بین نیازهای اولیه و نیازهای معنوی ، مذهبی و منظرهای اخلاقی و از طرفی ناسازگاری طرز فکر و تصورات بین دو نفر یا بیشتر را توضیح میدهد [۷] و یا فراگردی است که شخص در آن به طور عمدی تلاش می‎کند تا مانع موفقیت فرد دیگر شود‌. [۴] تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص ب در رسیدن به علایق و اهدافش گردد. [۵] و تعارض‌ فرایندی‌است‌ که‌ در آن‌ فردی‌ در می‌یابد که‌ شخص‌ دیگری‌به‌ طور منفی‌ روی‌ آن‌ چیزی‌ که‌ او تعقیب‌ می‌کندتأثیر گذاشته‌ است‌. [۴] در واقع تعارض، تعاملات ارتباطی افرادی است که به همدیگر وابسته‌اند و احساس می‌کنند علایقشان متضاد یا ناسازگار است.
۲ – دیدگاههای مختلف در تبیین جایگاه تعارض در سازمان
اگر به تحولات دانش مدیریت پس از انقلاب صنعتی نگاهی اجمالی بیندازیم، می‎بینیم سه دیدگاه درباره تعارض و تضاد وجود دارد:
۲ – ۱ ) دیدگاه نظریه‎پردازان کلاسیک مدیریت
طرفداران این دیدگاه تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌دانند و چون زیان آور هستند، لذا بایستی از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است [۵] به عقیده این گروه، افراد ناآرامی که در داخل سازمان اندک هستند، تضاد ایجاد می‎کنند، بنابراین باید اخراج شوند. بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌دانند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رود و اگر چنین شود، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کنند و خود به خود از سیستم خارج می نمایند.
۲ – ۲ ) دیدگاه مکتب روابط انسانی
طرفداران این نظریه، تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذیر می دانند و معتقد هستند که نمی‎توان از ایجاد آن جلوگیری کرد، اما می‎توان آن را به حداقل رساند. [۴] این گروه علل مختلفی برای تضاد قائل هستند که یکی از مهمترین علل را ساختار فیزیکی سازمان می‎دانند. بر اساس این نظریه ، تعارض یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت. [۵]
۲ – ۳ ) دیدگاه تعامل گرایان
تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمی‎دانند، بلکه آن را مفید هم می‎دانند. این گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملکرد مؤثر ضروری است. [۲] نقش اصلی این شیوه این است که مدیران سازمان‌ها وادار می‌شوند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
۳ – تقسیم بندی تعارضات سازمانی
تعارض‌ جزئی‌ طبیعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ما واقعیتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاریخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دلیل‌ عدم‌ مدیریت‌ صحیح‌،بیشتر به‌ ستیزه‌ جویی‌ و دشمن‌ مبدل‌ شده‌ است‌.تعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر در زندگی‌ فردی‌ وسازمانی‌ امروز است‌ بر حسب طرف‌های تعارض ، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمان‌ها مشاهده می‌شود: [۹و۷]
 میان فردی و درون فردی
 میان گروهی و درون گروهی
 درون سازمانی به دو صورت رقابتی و نفاق افکن
۴ – ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب بروز آن می شود. برای انتخاب شیوه بهتر برخورد با تعارض، نخست باید منشأ بروز تعارض را شناسائی و تعیین کنیم استیفن رابینز دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:
۴ – ۱ ) اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. [۵] تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، نیازها ، ارزش ها ، اداراک و احساسات افراد باشد.
– نیازها: نیازها برای رفاه و سلامت ما لازمند زمانی‌که ما نیازهای خود یا دیگر افراد و گروه‌ها را نادیده می‌گیریم، تعارض افزایش می‌یابد.
– ارزش‌ها: تعارضات شدید، زمانی افزایش می‌یابند که افراد، ارزش‌های مغایری برگزینند و یا ارزش‌ها کاملا روشن نباشند.
– ادراک: افراد، واقعیت‌ها را به‌صورت متفاوت تعبیر می‌کنند و همین تفاوت می‌تواند به بروز تعارض منجر شود.
– قدرت: چگونگی تعریف و به کار بستن قدرت تأثیر زیادی بر میزان و شدت تعارض و مدیریت تعارض دارد.
– احساسات و عواطف: زمانی‌که ما احساسات و عواطف خود یا دیگران را نادیده می‌گیریم، تعارض اتفاق می‌افتد. سایر علل عبارتند از: جاه‌طلبی، تفاوت سطح دانش و تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، نگرش و انتظارات که باعث میشود هر فرد به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز گردد عدم درک این خصوصیات و تفاوت‌های فردی موجب ایجاد تعارض و نگرش‌های منفی میگردد بطوری که ممکن است سبب عدم ‌اعتماد و عدم درک متقابل افراد و نهایت موجب کشمکش و تعارض ‌شود.
۴ – ۲ ) اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، نحوه تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند.
۴ – ۳ ) اختلاف‌های ارتباطی: تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است[۵] که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشداگر اختلال یا نقصی در کانال‌های ارتباطی وجود داشته باشد یا پیام‌ها به‌خوبی قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ایجاد می‌شود

۵ – فایده تعارض چیست؟
یکی از مزایای تضاد ایجاد انگیزه تغییر است. تضاد، منشأ تغییر و تحوّل می‎شود و خلاقیت و نوآوری را پرورش می‎دهد. فایده دیگر تضاد این است که هدفها و مسایل را روشن می‎کند. وقتی اختلاف نباشد، افراد درباره اهداف، زیاد بحث نمی‎کنند؛ ولی با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را کاملاً شفاف و روشن سازند. از فواید دیگر تضاد این است که ارتباطات و انرژی درون هر واحد را تقویت می‎کند. [۴]
۶ – در مقابل تعارض چه اقداماتی باید انجام شود؟
نظریه پردازان سنتی معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوی باشد – به شرط این که سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نیست اقدامی صورت گیرد؛ ولی اگر میزان موجود تضاد بیش از میزان مطلوب باشد، باید به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مکتب روابط انسانی نیزمعتقد بودند اگر تضاد نزدیک صفر باشد، نباید اقدامی صورت دهیم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، که نزدیک صفر است بیشتر شود، باید به دنبال راه حل کاهش تضاد باشیم. [۴]
«تعامل گرایان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمی‎دانند. بنابراین اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوی بود، نباید اقدام کرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خیلی بیشتر از وضع مطلوب بود باید اختلاف را حل نمود. [۴] از طرفی اگر سطح وضع موجود پایین‎تر از وضع مطلوب بود، باید با ایجاد اختلاف سلیقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزدیک نماییم.
درباره مدیریت تعارض، مجموعه‎ای از بایدها و نبایدها وجود دارد. یکی از «باید»ها این است که مدیر دیدگاه فرهنگ سازمانی را درخصوص تضاد به دقت بررسی کند، و ببیند جوّ حاکم بر سازمان تضاد را خوب می‎داند یابد؟ یعنی در این میان باید به فرهنگ سازمان نیز توجه داشت.
دوّمین «باید» این است که بدانیم تضاد کارکردی (مفید) موجب پویایی سازمان است؛ پس در سازمانهای پویا و خلاق، تضاد مفید وجود دارد و هر گونه تضادی بد نیست. [۴]
سوّمین «باید» این است که فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب کنیم. هماهنگی و توافق را نباید نشانه مدیریت کارآ تصور نمود. یکی از جاهایی که باید اختلاف سلیقه ایجاد کرد، جایی است که هیچ دعوایی وجود ندارد؛ یعنی اگر در واحدی روابط تمام مدیران و کارکنان با یکدیگر خوب باشد، معنایش این است که مدیریت و کارکنان منافع سازمان را بین خودشان تقسیم کرده‎اند! نه این که مدیریت خوبی بر آن واحد حکمفرماست. [۴]
۷ – تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند[۵] و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند.
هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.
با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.
تعارض‌هنگامی‌ سازنده‌ است‌ که‌:
• منجر به‌ تبیین‌ مسایل‌ و مشکلات‌ شود.
• منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شود.
• افراد را در حل‌ اموری‌ که‌ برای‌ آنها اهمیت‌ دارددرگیر کند.
• موجب‌ ارتباطات‌ شود.
• به‌ افراد در توسعه‌ و ادراک‌ و مهارتشان‌ کمک‌کند.
• موجب‌ ایجاد مشارکت‌ در میان‌ افراد از طریق‌یادگیری‌ بیشتر درباره‌ یکدیگر شود. [۶]

و هنگامی‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ که‌:
• موجب‌ تضعیف‌ عزت‌ نفس‌ شود.
• توجه‌ را از فعالیتهای‌ مهم‌ دور سازد.
• موجب‌ دوقطبی‌ شدن‌ افراد و کاهش‌ همکاری‌شود.
• منجر به‌ رفتارهای‌ مضر و غیر مسئولانه‌ شود. [۶]
۸ – مــــراحل‌ تعارض
‌بیشتر تعارضات‌ طی‌ مراحل‌ خاص‌ ایجادمی‌شوند که‌ آگاهی‌ از آنها می‌تواند برای‌ مدیریت‌ تعارض‌ راهگشا باشد. بنابراین تعارض‌ را می‌توان‌ به‌ مراحل‌ زیر تقسیم‌ کرد.
– شرایط پیشین‌: در این مرحله ، مخالفت بالقوه است. [۴] در تضاد کمیابی منابع ، نگرش مخالف ، اختیارات قانونی مبهم ، موانع ارتباط ، نیاز برای همراهی و اجماع ، تعارضات اولیه حل نشده ، عدم شناخت خود و دیگران پیش زمینه‎هایی است که زمینه تضاد را فراهم می‎کند شرایطی‌ که‌ بطور بالقوه‌ تعارض‌زا هستند.
– تعارض ادراک‌ : زمانی‌ که‌ شرایط پیشین‌ واقعا به‌پایه‌ای‌ برای‌ اختلاف‌ بین‌ افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله‌ تعارض ادراک‌ به‌ وجود می‌آید مثلاً شما نظری دارید و دیگری نظری مخالف با نظر شما دارد. در اینجا اگر شما تشخیص دهید که این فرد با شما موافق نیست، این را تضاد ادارک شده۱ گویند. البته‌ این‌ ادارک‌ ممکن‌ است‌ فقط توسط یکی‌ ازطرفین‌ تعارض‌ صورت‌ گیرد.
– احساس‌ تعارض‌: زمانی‌تعارض‌ احساس‌ می‌شود که‌ به‌ عنوان‌ تنشی‌مطرح‌ شود که‌ شخص‌ را برای‌ انجام‌ عمل‌ به‌منظور کاهش‌ احساسات‌ ناخوشایندبرانگیزاند. گاهی کسی نمی‎گوید با شما مخالفم ولی طوری با شما رفتار می‎کند که احساس می‎کنید این فرد با شما مخالف است؛ این را تضاد حس شده۲ می‎گوییم برای‌ اینکه‌ تعارض‌ حل‌ شود، همه‌طرفین‌ تعارض‌ باید آن‌ را درک‌ و احساس‌ کنندکه‌ نیاز دارند کاری‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند. [۴]

۱ – Perceived Conflict
۲ – Felt Conflict
– رفتار آشکار: این زمانی اتفاق می افتد که‌ رفتاری ‌آشکار در مقابل تعارض ظهور کند دو نوع تضاد و تعارض ادراکی
و احساسی بر یکدیگر اثر می‎گذارند. گاهی اول احساس می‎کنیم، بعد دنبال اطلاعات می‎‎رویم و شناخت پیدا می‎کنیم و گاهی برعکس. از تعامل این دو، تعارض رفتار آشکار می‎شود. به‌ هنگام‌ رفتار آشکار در مقابل تعارض ، دو راه‌حل‌ وجود دارد که‌ یکی‌ از آنها سرکوب‌ کردن‌ تعارض‌ است‌. دراین‌ حالت‌ هیچ‌ تغییری‌ در شرایط ایجاد کننده‌تعارض‌ داده‌ نمی‌شود و فقط رفتارهای‌ تعارضی‌آشکار کنترل‌ می‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ که‌ در اینجاسعی‌ براصلاح‌ و تغییر شرایط ایجاد کننده‌ تعارض‌ است‌. سرکوب‌، راه‌ حل‌ موقتی‌ و سطحی‌ حل‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌.
– تحلیل و فرونشانی و حل تعارض : بسته‌ به‌ اینکه‌ ما چه‌راهی‌ را برای‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ کار ببریم‌نتایج‌ و پیامدهای‌ خاصی‌ نصیبمان‌ خواهد نمود. [۶]
– ره آوردها : با توجه به رابطه‌ بین‌ سطح‌ تعارض ‌و عملکرد اگر تضاد و تعارضی در حد متوسط باشد، موجب افزایش عملکرد گروهی و درصورت زیاد و کم بودن، باعث کاهش عملکرد می‎شود.

نمودار ۱ ) مراحل ایجاد تعارض
۹ – تعارض چگونه ایجاد میشود
• عدم وجود یک مدل وظایف
• گرفتن امتیاز و عدم تشخیص صحیح موقعیتها
• یکطرفه قضاوت نمودن
• ارسال پیامهای به صورت نوشتاری
• اجبار زیر دستان جهت ملاقات مستمر رئیس
• عدم دسترسی گروه به افراد
• ترجیح دادن راه حلها و برخوردهای شخصی در مقابل شیوه های گروهی
• عدم گفتگو با افراد جهت مشاوره یا تصمیم گیری با آنها
• موکول نمودن کارها به آینده
• معرفی تصمیم گیری در جهت اعمال تغییرات بدون مشورت کردن و مذاکره با افراد و گروهها[۷]
۱۰ – دلایل اصلی ایجاد تعارض و تضاد
• تفاوت در اهداف و چشم انداز سازمان
• ارزشهای شخصی نا همگون
• نبودن همکاری و اعتماد
• رقابت در دستیابی به منابع محدود و کمیاب سازمان
• واضح نبودن وظایف / نبودن شرح شغل
• چارچوب سازمانی ( تعارض بین کارکنان صف و ستاد ) [۸]

۱۱ – اثر تعارض در سازمان
• ایجاد تنش روانی
• غیبت بیشتر کارکنان
• جابجائی کارکنان
• عدم وجود انگیزش
• نبودن بازدهی و بهره وری[۷]
۱۲ – مدیـریت‌ تعـارض‌
همانطور که‌ بیان‌ شد تعارض‌ لزوما امری‌ منفی‌نیست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصی‌مورد استفاده‌ قرار گیرد امری‌ مضر و غیر کارکردی‌است‌ ولی‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازمانی‌ و خلق‌استعدادها مورد بهره‌ برداری‌ قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به‌ عبارتی‌ مدیریت‌ تعارض‌ شیوه‌ای ‌است‌ که‌ تعارضهای‌ سازمانی‌ را در خدمت‌ اهداف‌سازمان‌ قرار می‌دهد و از جنبه‌ غیرکارکردی‌ آن‌می‌کاهد و به‌ جنبه‌های‌ کارکردی‌ آن‌ می‌افزاید[۶] به‌ عبارت‌ دیگر مدیریت‌ تعارض‌ عمل‌شناسایی‌ و اداره‌ تعارض‌ با یک‌ شیوه‌ معقول‌،عادلانه‌ و کاراست‌ [۶] به تعبیری دیگر مدیریت تعارض عبارت است از شناخت و بررسی تضادها در یک موقعیت معقول و قابل پیش بینی ، بصورت منصفانه و به روش موثر.
۱۳ – روشهای مواجه با تعارض
بطور کلی‌ پنج‌ روش‌ پاسخگویی‌ به‌تعارض‌ وجود دارد که‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبکهای‌مدیریت‌ تعارض‌ یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی‌ از این‌ سبکها غالب‌ است‌. [۶] این‌ پنج‌ سبک‌ را می‌توان‌ روی‌ یک‌ نمودارمشخص‌ کرد محور افقی‌ نمودار میزان تعاون و همکاری و محور عمودی‌ خواستگاه و میزان ادعا افراد‌ است‌. با ترکیبهای‌ مختلفی‌ ازاین‌ دو محور سبکهای‌ مختلف‌ مدیریت‌ تعارض‌به‌ وجود می‌آید. در اینجا سعی‌ می‌شود به‌ صورت‌ مختصر به‌توضیح‌ هریک‌ از سبکها پرداخته‌ شود.

نمودار ۲ ) نمودار سبکهای مختلف مدیریت تعارض[۱]
مدیریت‌ تعارض‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ برای‌پرهیز از تعارض‌ در جایی‌ که‌ ممکن‌ است‌ و سازماندهی‌ آن‌ برای‌ حل‌ تعارض‌، جایی‌ که‌ رخ‌می‌دهد است‌. [۶] هر مدیری از ابزار یا فنون مختلف برای حل تعارض استفاده می کند و زمانی که تعارض زیاد است راه حل‌های ذیل را می‌توانند برای برخورد و حل تعارض انتخاب نمود. [۵]
• احترام به حریم اطمینان و یقین افراد
• همدلی و همفکری غیر از جانبداری
• گوش دادن فعالانه
• رعایت قاعده انصاف
• تمرکز کردن به نتیجه نه حدود شخصی دیگران
• دوری کردن از عیب جوئی دیگران
• شناخت کلید موضوع
• عدم طرح و توضیح موضوع تکراری
• تقویت و تشویق بازخورد
• شناخت متوالی و پیوسته راه حلها
• ارائه بازخورد مثبت
• توافق بر یک برنامه فعالیت
• تقویت مشترکات کارکنان
• به وجود آوردن زمینه مشارکت
• تدوین و طراحی دستورالعمل‌های وحدت آفرین
• مصاله و گذشت
• توزیع عادلانه امکانات سازمانی
• تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد و استفاده از نظام پیشنهادات
• گردش شغلی مشخص
• تغییر روابط سازمانی و شفاف کردن ارتباطات سازمانی
• آموزش کارکنان
حال می‎خواهیم تضاد ایجاد شده را مدیریت کنیم. پنج سبک و استراتژی برای مدیریت تضاد وجود دارد که عبارتند از: رقابت، همکاری مبتنی بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش.

جدول ۱ ) استراتژیهای مدیریت تضاد و تعارض در موقعیتهای مختلف[۳]
اولین استراتژی ، استراتژی رقابت ۱ ( موقعیت برد – باخت ) می باشد. اگر دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند که به خواسته‎های خود دست یابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند، باهم رقابت می‎کنند. این دو گروه باید به طور نظام‎مند و بدون مزاحمت برای همدیگر تلاش کنند. استراتژی طرفین در رقابت برد و باخت است و یکی برنده می‎شود و دیگری بازنده خواهد بود.
معمولاً زمانی از استراتژی رقابت استفاده می‎شود که به اقدام سریع و قاطع نیاز باشد. برخی مسایل در سازمان به وجود می‎آید که باید به سرعت درباره آن تصمیم گرفت. در اینجا برای رسیدن به تصمیم صحیح، رقابت ایجاد می‎کنیم؛ مثلاً می‎گوئیم هر کس بهترین راه‎حل را ارائه کند، جایز خواهد گرفت. همچنین در مسائل مهمی که نیاز به خلاقیت ونوآوری دارد، از این استراتژی استفاده می‎شود. در موضوعاتی هم که برای سلامت سازمان، حیاتی است، رقابت مفید خواهد بود و هر جا خواستیم، آدمهای نالایقی را که پستهای کلیدی در اختیار دارند، حذف کنیم رقابت ایجاد کنیم. [۴]
دوّمین استراتژی ، همکاری مبتنی بر اعتماد ۲ ( موقعیت برد – برد ) است. این حالتی است که افراد هم روحیه همکاری خوبی از خود نشان می‎دهند و هم این که مصممند به خواسته‎های خود برسند، یعنی استراتژی طرفین «برد برد» است. در اینجا هم ما و هم رقیب، می‎خواهیم به خواسته خود برسیم. درچنین وضعی، از استراتژی «همکاری مبتنی بر اعتماد» استفاده می‎کنیم.
اما در چه مواردی باید با مخالفان خود همکاری کنیم؟
۱- هنگامی که هر دو دسته از خواسته‎ها یعنی هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خیلی مهم باشد، چاره‎ای جز همکاری و مصالحه نداریم.
۲- وقتی هدف، یادگیری باشد؛ مثلاً استاد با سوادی داریم و در عین حال همین استاد، اخلاقهای به خصوصی هم دارد. در اینجا چون هدف ما یادگیری است، باید استراتژی همکاری را انتخاب کرده و اخلاق تند او را تحمل کنیم.
۳- برای تلفیق بینش‎های افرادی که دارای دیدگاههای متفاوت‎اند و برای از میان بردن عواطف و احساسات تندی که مانع برقراری ارتباطات می‎شود مثلاً هر کس از منظری خاص به موضوعی نگاه می‎کند که ممکن است با فرد دیگر
۱ – Competition
۲ – Collaboration
کاملاً متفاوت باشد. در اینجا ما نمی‎توانیم به راه حلی ترکیبی برسیم مگر این که با هم همکاری کنیم. [۴]
استراتژی سوم، اجتناب ۱ ( موقعیت باخت – باخت ) است. اجتناب زمانی به کار گرفته می‎شود که
شما درخواسته‎های خود چندان مصمم نیستید و رسیدن به خواسته‎ها برایتان اهمیتی ندارد، در عین حال قصد همکاری هم ندارید.این استراتژی در موارد زیر کاربرد دارد:
۱- هنگامی که موضوع جزئی است؛ مثلاً هر گاه در موضوعی جزئی با شخصی اختلاف نظر دارید، از آن صرفنظر می‎کنید و اصلاً آن را مطرح نمی‎کنید.
۲- وقتی که هیچ احتمالی برای تحقق خواسته‎ها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسه‎ای حضور دارید که موضوعی را می‎خواهند تصویب کنند و شما مخالف تصویب این موضوع هستید؛ اما می‎دانید مخالفت شما اثری ندارد و در این صورت از راهبرد اجتناب استفاده می‎کنید.
۳- جایی که می‎دانیم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراین به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر می‎کنیم.
۴- برای آرام سازی افراد از این استراتژی استفاده می‎کنیم؛ مثلاً وقتی می‎بینیم شخصی عصبانی و ناراحت است، با او مخالفت نمی‎کنیم.
۵- در جایی که جمع آوری اطلاعات، مهمتر از تصمیم گیری است.
۶- وقتی شما در جلسه‎ای با موضوعی مخالفید و مخالفان دیگری نیز در جلسه‎ شرکت دارند که مخالفت خودشان را ابراز خواهند کرد، در این صورت شما از مخالفت خود صرفنظر می‎کنید تا دیگران مخالفت کنند. [۴]
چهارمین استراتژی حل اختلاف، استراتژی «سازش» یا «نرمش» ۲ ( موقعیت برد – برد ) است؛ فرض کنیم اختلافی وجود دارد و موضوع برای ما خیلی مهم نیست ولی برای طرف مقابل مهم است؛ ما در اینجا نرمش نشان می‎دهیم تا مسأله به نفع او حل شود. ما در اینجا به او امتیاز می‎دهیم تا او نیز در آنجا که به نفع ماست کوتاه بیاید. به عبارت دیگر، نرمش ما در یک موضوع پیش پا افتاده، اعتباری برای موضوع دیگری که برایمان مهم است کسب می نماید از طرفی برای بدست آوردن اعتبار اجتماعی ۳ و برای کسب اعتبار و نشان دادن مثبت اندیشی و یا در زمانی که در موضوعی بازنده هستیم و یا در برخی مواقع که هماهنگی و ثبات از اهمیت ویژهای برخوردار میباشد از استراتژی نرمش استفاده می‎کنیم.
پنجمین استراتژی،استراتژی «مصالحه» ۴ ( موقعیت باخت – باخت ) است. مصالحه زمانی صورت می‎گیرد که هر یک از طرفین باید امتیازی به دیگری بدهند و گرنه مشکل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحیه همکاری در سطح متوسط و فرد مصمم است.از کاربردهای این استراتژی میتوان به موارد زیر اشاره نمود :
۱- وقتی که هدفها مهمند ولی ارزش تلاش یا شکست احتمالی را ندارد.
۲- زمانی که مخالف، قدرت مساوی با ما دارد و به اندازه ما برای رسیدن به خواسته‎اش مصمم است. در اینجا تنها راه این است که با هم کنار بیاییم؛یعنی امتیاز بدهید و در برابر آن امتیاز بگیرید تا موضوع حل شود.
۳- گاهی اوقات مصالحه راه حلی موقت است؛ مثلاً درجایی که مجموعه‎ای از مسایل پیچیده وجود دارد، برای این که موقتاً به نتیجه برسیم، مصالحه می‎کنیم.
۴- برای اجرای راه‎حلهای سریع، وقتی که در فشار زمان قرار داریم مصالحه می کنیم .
۵- وقتی که استراتژی‎های رقابت و همکاری پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده می‎کنیم. [۴]
انتخاب استراتژی و سبک مدیریت تعارض، به اعتماد به نفس فرد، میزان شناخت فرد از خواسته‌ها و اهداف طرف دیگر، میزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره‌ی افراد، انعطاف‌پذیری طرفین و حس همکاری و مشارکت آنها بستگی دارد.
۱۴ – موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ کاربرد سبکهای مدیریت تعارض‌
۱۴ – ۱ ) موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ بکار بــــردن‌ سبک‌ رقابت :[۶]
• زمانی‌ که‌ به‌ تصمیمات‌ فوری‌ نیازمندهستیم.
• زمانی‌ که‌ می‌دانید که‌ حق‌ داریم.
• زمانی‌ که‌ اقدام‌ سریع‌ و قطعی‌ حیاتی‌ است‌.
۱ – Avoidance
۲ – Accommodation
۳ – Social Credit
۴ – Compromise
۱۴ – ۲ ) موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ سازش‌: [۶]
• زمانی‌ که‌ مسایل‌ برای‌ ما اهمیتی‌ ندارد امابرای‌ فرد دیگر خیلی‌ مهم‌ است.
• زمانی‌ که‌ شما می‌فهمید که‌ اشتباه‌ کرده‌ایم.
• زمانی‌ که‌ رقابت‌ مداوم‌ زیان‌ بخش‌ باشد وما بدانید که‌ برنده‌ نمی‌شویم.
• زمانی‌ که‌ هماهنگی‌ و ثبات‌ اهمیت‌ ویژه‌ای‌دارد.
۱۴ – ۳ ) مــــوقعیتهای‌ مناسب‌ بــــرای‌ سبک‌ اجتناب‌: [۶]
• زمانی‌ که‌ وقت‌ رویارویی‌ با آن‌ را نداریم.
• زمانی‌ که‌ بستر مناسب‌ نیست‌.
• زمانی‌ که‌ مسایل‌ مهمتری‌ برای‌ ما مطرح‌است‌.
• زمانیکه‌ ما هیچ‌ شانسی‌ برای‌ برآوردساختن‌ خواستهایتان‌ نداریم.
• وقتی‌ مسایل‌ پیش‌ پا افتاده‌ است.
• وقتی‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ جایگزین‌تصمیمات‌ فوری‌ می‌شود.
• زمانیکه‌ دیگران‌ می‌توانند تعارض‌ بوجودآمده‌ را بصورت‌ مناسبتری‌ حل‌ کنند.
۱۴ – ۴ ) مـــوقعیتهای‌ مناسب‌ بـــرای‌ سبک‌ همکــاری‌: [۶]
• وقتی‌ شما نمی‌خواهید مسئولیت‌ کامل‌کاری‌ را داشته‌ باشیم.
• وقتی‌ سطح‌ بالایی‌ از اعتماد وجود دارد.
• وقتی‌ ما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آوریم.
• وقتی‌ هدف‌ یادگیری‌ است‌.
۱۴ – ۵ ) مـــــوقعیتهای‌ مناسب‌ بــــرای‌ سبک‌ مصالحه‌: [۶]
• زمانیکه‌ اهداف‌ مهم‌ هستند، اما ارزش‌ اینرا ندارند که‌ باعث‌ تعارض‌ شوند.
• وقتی‌ طرفین‌ تعارض‌ دارای‌ قدرت‌ برابرهستند.
• برای‌ دستیابی‌ به‌ توافق‌ موقت‌ درموضوعات‌ پیچیده‌.
• به‌ عنوان‌ یک‌ راه‌ حل‌ کمکی‌ زمانیکه‌همکاری‌ و رقابت‌ موفقیت‌آمیز نیست‌.
• وقتی‌ فشار زمانی‌ وجود دارد و باید به‌ راه‌مقتضی‌ دست‌ یافت. [۶]
۱۵ – فنون‌ و راهبـردهای‌ مدیـریت‌ تعارض‌
در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولین‌ و مهمترین‌اقدام‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ است‌، به‌ گونه‌ای‌ که‌برخی‌ معتقدند که‌ درصد حل‌ تعارض‌، تجزیه‌ وتحلیل‌ آن‌ است. [۶] در تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ سه‌ سؤال‌پاسخ‌ داد شود.
چه‌ کسی‌ در تعارض‌ است‌؟ منبع‌ تعارض‌ چیست ؟‌ سطح‌ تعارض‌ چه‌ میزان‌ است‌؟ آیا در حدمتوسط است‌؟ یا در حد بالاست‌ و محتاج‌ اقدام‌فوری‌ است. [۶]
پس‌ از تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ حل‌آن‌ پرداخت‌. بدین‌ منظور روشهای‌ مختلفی‌ وجوددارد که‌ برخی‌ از آنها عبارتند از: [۷]
• مذاکره و تکرار و تداوم برگزاری جلسات گروهی
• اجازه دادن به هم گروهیتان جهت اظهار نظر آشکار و علنی
• اشتراک مساعی ( مد نظر قرار دادن اهداف مشترک)
• داشتن شرح مفصل و روشن شغل
• تقسیم وظایف به صورت منصفانه
• اجتناب از انتقاد اعضای گروه در انظار عموم و به صورت آشکارا
• ملایم و منصفانه برخورد کردن با گروه و داوری منصفانه
• استفاده از یک القو شرح وظایف و نقش ها

۱۶ – استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان
مدیریت خوب تعارض باعث ایجاد انگیزش رقابت و شناخت تفاوتها و اختلافهای منطقی و نیز سبب ایجاد محرکهای انگیزش قوی برای افراد هر سازمانی می گردد برای این منظور بایستی از روشهای موثر در ایجاد تعارض سازنده و خوب از جمله تغییر فرهنگ سازمانی و انتقال این پیام به زیردستان که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود – پر کردن پستهای خالی در سازمان از افراد بیرون از سازمان با سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارهای معقول و موفق و متفاوت – تجدید نظر و اصلاح ساختار سازمانی به منظور تغییر و تدوین مجدد متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض استفاده نمود

خلاصـه
به جهت پیچیدگی ارتباطات سازمانی تعامل بین کارکنان ( عمل و عکس العمل ) و وابستگی کارکنان به یکدیگر تعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر در زندگی‌ فردی‌ وسازمانی‌ امروز است‌ [۷] و اختلافی است میان دو نفر و یا تعداد بیشتر از اعضا یا گروههای سازمان که‌ به‌ شکلهای‌ مختلف‌ درون‌فردی‌، بین‌ فردی‌، درون‌ گروهی‌، بین‌ گروهی‌ ودرون‌ سازمانی‌ ظهور می‌کنند برخلاف‌ تصور منفی‌ در زمینه‌ تعارض‌ ، تعارض نشانه سلامت سازمان است نه مرحله منفی و غلط و انحراف در آن ، تعارض بازتابهای پویا در سازمان است و تعارض‌ ضرورتا امری‌ منفی‌ نیست ‌بلکه‌ حد متوسطی‌ از آن‌ می‌تواند موجب‌ بالا بردن‌سطح‌ عملکرد سازمان شود. پنج سبک و استراتژی برای مدیریت و کنترل تعارض وجود دارد که عبارت‌اند از رقابت‌، اجتناب‌، سازش‌،همکاری‌ و مصالحه‌ ، هر یک از این سبکها بسته به شرایط و موقعیتهای مختلف میتوانند انتخاب و مورد استفاده قرارگردند با تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض و با استفاده از فنون‌ مختلف‌ از قبیل‌ مذاکره‌، اشتراک مساعی ، میانجیگری‌ و داوری‌ منصفانه و استفاده از یک القو شرح وظایف و نقش ها میتوان به حل‌ تعارض‌ مبادرت نموده و عملکرد سازمان را بهبود بخشید .

منابع
۱ – رفتار سازمانی ، تالیف استیفن پی . رابینز ، ترجمه دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی ۱۳۸۵ انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی
۲ – فرهنگ فراگیری دانش مدیریت ۰انگلیسی – فارسی ) تالیف پروفسور پاتریک مانتانا ترجمه دکتر سهراب خلیلی ۱۳۸۶ انتشارات یادواره
۳ – تئوریهای سازمان و طراحی ساختار ، تالیف ریچارد دفت ، ۱۳۷۴ ، شرکت چاپ و نشر بازرگانی
۴ – مقاله مدیریت تعارض ، دکتر علی رضائیان ، بهمن و اسفند ماه ۱۳۸۰ ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق
۵ – مقاله مدیریت تعارض ، مهرداد کاظم پور ، مرداد ۱۳۸۴ ، ماهنامه راهکار مدیریت
۶ – مقاله مدیریت تعارض ، امیر مسعود وکیل ، آذر ماه ۱۳۸۶ ، نشریه دانشگاه آزاد اسلامی

۷ – Conflict Management Dr S.M. Israr , Aga Khan University , Karachi, Pakistan
۸ – Conflict management skills , Gregorio Billikopf , 28 December 2007 , University of California
۹ – Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site
منبع:
۱ – رفتار سازمانی ، تالیف استیفن پی . رابینز ، ترجمه دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی ۱۳۸۵ انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی
۲ – فرهنگ فراگیری دانش مدیریت ۰انگلیسی – فارسی ) تالیف پروفسور پاتریک مانتانا ترجمه دکتر سهراب خلیلی ۱۳۸۶ انتشارات یادواره
۳ – تئوریهای سازمان و طراحی ساختار ، تالیف ریچارد دفت ، ۱۳۷۴ ، شرکت چاپ و نشر بازرگانی
۴ – مقاله مدیریت تعارض ، دکتر علی رضائیان ، بهمن و اسفند ماه ۱۳۸۰ ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق
۵ – مقاله مدیریت تعارض ، مهرداد کاظم پور ، مرداد ۱۳۸۴ ، ماهنامه راهکار مدیریت
۶ – مقاله مدیریت تعارض ، امیر مسعود وکیل ، آذر ماه ۱۳۸۶ ، نشریه دانشگاه آزاد اسلامی
۷ – Conflict Management Dr S.M. Israr , Aga Khan University , Karachi, Pakistan
۸ – Conflict management skills , Gregorio Billikopf , 28 December 2007 , University of California
۹ – Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site

پرسشنامه اندازه گیری میزان رضایت از شغل در کارکنان

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: اندازه گیری میزان رضایت از شغل در کارکنان

تعداد سوال: ۱۳
شیوه نمره گذاری و تفسیر: دارد
منبع: نامشخص

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط ۱۰۰۰ تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه اندازه گیری میزان رضایت از شغل در کارکنان

تعریف «رضایت شغلى »

«رضایت شغلى» مجموعه اى از احساسات و باورهاست که افراد در مورد مشاغل کنونى خود دارند. ۴ رضایت شغلى یکى از عوامل مهم در موفقیت شغلى است; عاملى که موجب افزایش کارایى و نیز احساس رضایت فردى مى گردد. ۵ رضایت شغلى یعنى دوست داشتن شرایط ولوازم یک شغل،شرایطى که درآن کارانجام مى گیرد و پاداشى که براى آن دریافت مى شود. ۶

با توجه به مطالب مزبور، مى توان گفت: «رضایت شغلى» یعنى احساس خرسندى و خشنودى که فرد از کار خود مى کند و لذتى که از آن مى برد و در پى آن، به شغل خوددل گرمىووابستگى پیدامى کند. «رضایت شغلى» حالتى مطبوع، عاطفى و مثبت حاصل از ارزیابى شغل یا تجارب شغلى است; مفهومى داراى ابعاد، جنبه ها و عوامل گوناگون که باید مجموعه آن ها را در نظر گرفت. از جمله این عوامل، مى توان به صفات کارگر و کارمند، نوع کار، محیط کار و روابط انسانى کار اشاره نمود. ۷

فیشر(V.E.Fisher) وهانا (J.V.Hanna)رضایت شغلى را عاملى درونى مى دانند و آن را نوعى سازگارى عاطفى با شغل و شرایط اشتغال مى انگارند; یعنى اگر شغل مورد نظر، لذت مطلوب را براى فرد تأمین کند، او از شغلش راضى است. در مقابل، چنانچه شغل موردنظررضایتولذت مطلوب رابه فردندهد،دراین حالت،اوازکارخودمذمّت مى نماید و درصدد تغییر آن برمى آید. ۸

به نظرهاپاک(R.Hoppock)، «رضایت شغلى» مفهومى پیچیده و چندبعدى است و با عوامل روانى، جسمانى و اجتماعى ارتباط دارد.تنها یک عامل موجب رضایت شغلى نمى شود، بلکه ترکیب معیّنى از مجموعه عوامل گوناگون سبب مى گردد که شاغل در لحظه معیّنى از زمان، از شغلش احساس رضایت کند و به خود بگوید که از شغلش راضى است وازآن لذت مى برد. ۹

به گونه اى مثبت به آن مى نگرد و در یک کلام، از احساس خوب و مطلوبى نسبت به آن برخوردار است.

پرسشنامه سنجش میزان خرسندی مشتریان از خدمات بانکداری الکترونیکی

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: سنجش میزان خرسندی مشتریان از خدمات بانکداری الکترونیکی
تعداد سوال:‌ ۱۶
شیوه نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع: نامشخص

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط ۱۹۰۰ تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه سنجش میزان خرسندی مشتریان از خدمات بانکداری الکترونیکی

تعریف بانکداری الکترونیکی

برای بانکداری الکترونیکی تعاریف مختلفی ارائه شده که در ذیل به چند مورد به صورت مختصر اشاره می‌شود.

الف: بانکداری الکترونیکی عبارت است از ارائه خدمات بانکی از طریق یک شبکه بانکی رایانه‌ای عمومی قابل دسترس که از امنیت بالایی برخوردار است.

ب: نوع خاصی از بانکداری برای ارائه سرویس بیشتر از یک محیط الکترونیکی استفاده می‌کنند که این سرویس شامل تمامی خدمات بانکی اعم از دریافت و پرداخت، انتقال وجه، تائید امضا و … می‌باشد.

پ: در این تعریف بانکداری الکترونیکی شیوه‌ای از بانکداری است که در آن مشتری بدون حضور فیزیکی در بانک و با استفاده از واسطه‌های ایمن بتواند از خدمات بانکی برخوردار شود، به عبارتی استفاده از تکنولوژی پیشرفته شبکه‌ها و مخابرات جهت انتقال منابع (پول) در سیستم بانکداری. این نوع از بانکداری این امکان را به مشتری می‌دهد که سطح گسترده‌ای از نقل و انتقال وجوه و اطلاعات را به شیوه‌ای الکترونیکی و از طریق وب‌سایت بانک عامل انجام دهد.

در تعریف جامع‌تر از تعاریف بالا می‌توانیم بگوییم بانکداری الکترونیکی، استفاده از وسایل الکترونیکی در عرضه محصولات و خدمات بانکی است که خود زیرمجموعه‌ای از تامین بودجه الکترونیکی است.

حال در تجزیه و تحلیل آن می‌توان به کلمات کلیدی اشاره کرد. یکی از اصطلاحات مطرح شده در این تعریف وسایل الکترونیکی است. وسایلی که در عرضه خدمات بانکی به کار گرفته می‌شد نه طی تحولات تاریخی و فنی، تغییرات اساسی پیدا کرده است. زمانی با وسایلی چون ارائه فیزیکی‌تر از حساب‌ها، وصول چک، حواله و … باید به طور خلاصه حضور فیزیکی مشتری و متصدی بانک‌ در مکان مشخص، ارائه خدمات صورت می‌گرفت.

ولی طی تحولات اخیر در فناوری و وقوع انقلاب الکترونیکی، این وسایل عرضه خدمات بانکی مفید تحول پیدا کرده‌اند. از جمله وسایل نوین که در عرضه خدمات بانکی توسط بانک‌های مختلف استاده می‌شود، می‌توان به تجهیزات خدمات اتوماسیون و مکانیزاسیون اشاره کرد. بانک‌ها طی تحولات فناوری ابتدا به ارائه خدمات بانیک مکانیکی و اتوماتیک اقدام کردند و با گسترش تحولات اخیر، از جمله ظهور اینترنت و ارتباطات محلی و جهانی در قاب‌‌های اینترنتی و وب، شیوه ارائه خدمات مکانیزه تغییر یافت، طوری که امروزه بانک‌ها از وسایلی چون تلفن، اینترنت تلفن همراه، وب و … در ارائه خدمات استفاده می‌کنند.

اصطلاح دیگری که در این تعریف مطرح شده بودجه الکترونیکی است که جانشین همان تامین مالی سابق شده است. پس منظور از بودجه الکترونیکی همان تامین مالی و پولی توسط موسسات، شرکت‌ها، دولت‌ها و … است که امروزه در قالب درخواست‌های اینترنتی وام، ارائه اسناد اعتباری از طرف وب اختصاصی بانک عامل و … انجام می‌شود. با توجه به توضیحات ارائه شده می‌توان تعریف واضح‌تر، آشکارتر و محسوس‌تر از بانکداری الکترونیک را ذکر نمود: بانکداری الکترونیکی عبارت است از به کار گیری ابزار و وسایل الکترونیکی از جمله اینترنت، شبکه‌های ارتباطی بی‌سیم، دستگاه‌های خودپرداز، تلفن و تلفن‌همراه در ارائه خدمات و محصولات بانکی که این محصولات و خدمات بخشی از تامین‌های مالی در سیستم‌ پولی و مالی کشور است.

از طرفی بانکداری الکترونیک دارای سطوح مختلف می‌باشد. هر چه به سمت سطوح بالاتر یعنی بانکداری الکترونیک کامل، حرکت کنیم عملیات دستی کمتر، سیستم‌های رایانه‌ای متمرکز، قابل دسترسی گسترده‌تر، محدودیت زمانی و مکانی کمتر و در نهایت امنیت اطلاعات بانکی بیشتر خواهد بود.

سیر تحولات فناوری اطلاعات در صنعت بانکداری:
فناوری بانک‌ها به پردازش، ثبت، نگهداری، تغذیه و تبادل اطلاعات مشتریان می‌پردازد. این فناوری طی چهار دوره به تکامل رسیده است. هر یک از این دوره‌ها برجنبه‌ای متفاوت از کار دلالت دارند. در هر دوره تا حدی رایانه‌ و نرم‌افزار جانشین انسان و کاغذ شدند. هر دوره از این مسیر تکاملی به مدیران سیستم بانکی این امکان را داده است که اوقات تلف شده را در شرایط کار رقابتی به حداقل برسانند و در گستره بیشتری به ارائه خدمات بپردازند.

در بانکداری سنتی مبتنی بر کاغذ مراحل کار با پیگیری مداوم چک‌ها، حواله‌ها، دفاتر کل، معین و گردش اطلاعات از مکانی به مکان دیگر ادامه می‌یافت. اگر چه این جریانات بسیار گسترده‌ترند ولی در تمام بانک‌ها به صورت یکسان به اجرا در می‌آمدند. برداشت‌های نقدی در حساب مشتریان ثبت می‌شد و اسناد و اعتبارات دیگر، پیوست یا ضمیمه می‌شدند. تمام این عملیات پیچیده دیگر در کار بانکی براساس اسناد ثبت شده و واضح استاندارد به گردش در می‌آمدند، قسمت عمده کارهای بانکی شامل اخذ اطلاعات جهت تشکیل اسناد و انتقال اطلاعات به صورت دستی انجام می‌شد. با پیشرفت فناوری، ارائه خدمات نیز بسیار متحول شد.

دوره اول: اتوماسیون پشت باجه
در این دوره که نخستین کاربرد رایانه در صنعت بانکداری است، با استفاده از رایانه‌های مرکزی اطلاعات و اسناد کاغذی تولید شده در شعب به صورت بسته‌بندی شده به مرکز ارسال و پردازش شبانه انجام می‌شود. در این دوره کاربرد اصلی رایانه محدود به ثبت دفاتر و تبدیل کاغذ به فایل‌های رایانه‌ای است. فناوری اتوماسیون پشت باجه که در دهه ۱۹۶۰ رواج داشت، این مکان را فراهم نمود تا دفاتر و کارت‌ها از شعب حذف و گردش روزانه حساب‌ها در پایان وقت هر روز به رایانه‌های مرکزی برای به روز شدن ارسال گردد.

پیشرفت اتوماسیون پشت باجه در دهه ۱۹۷۰ باعث شد که به جای ارسال اسناد کاغذی به مرکز، عملیات روزانه شعب از طریق ثبت آنها روی محیط‌های مغناطیسی به مرکز ارسال شود. پردازش اطلاعات و به روزرسانی حساب‌ها کماکان در اتاق‌های رایانه مرکزی صورت می‌گرفت. در این دوره عملیات اتوماسیون تاثیری در جهت رفاه مشتریان بانک ایجاد نمی‌کرد و تاثیر رقابتی چندانی نیز بین بانک‌ها نداشت. در طول این دوره سیستم‌های پردازش جمعی و سیستم‌های بزرگ رایانه‌ای اخیرا هم نوسازی و جایگزینی این رایانه‌های بزرگ یکی از مهم‌ترین چالش‌های فناوری بانک‌های بزرگ دنیا به شمار می‌رود.

دوره دوم: اتوماسیون جلوی باجه
این دوره از زمانی آغاز شد که کارمند شعبه در حضور مشتری عملیات بانکی را به‌صورت الکترونیکی ثبت و دنبال می‌کرد. از اواخر دهه ۱۹۷۰ امکان انتقال لحظه‌ای اطلاعات از طریق به‌کارگیری پایانه‌ها در جلوی باجه فراهم آمد. این پایانه‌ها که به ظاهر شبیه به رایانه‌های شخصی امروزی بودند، از طریق خطوط مخابراتی به رایانه‌های بزرگ مرکزی متصل می‌شدند.

امکان انتقال اطلاعات به‌صورت موثر در بین شبکه‌های بزرگ رایانه‌ای و پایانه‌های ورودی و خروجی به وجود آمد. در این دوره کارمندان شعب به صورت لحظه‌ای به حساب‌های جاری دسترسی داشتند. برای مثال «ناتوست» یکی از بانک‌های انگلیسی استفاده از سیستم «پروسه شاخه لحظه‌ای» را با به‌کارگیری پایانه‌های نصب شده در جلوی باجه ارائه سرویس‌های لحظه‌ای به مشتریان حساب‌های جاری خود، آغاز نمود؛ اما کماکان به روز رسانی حساب‌ها و تهیه گزارش‌های مربوط توسط پردازشگر مرکزی، به صورت شبانه انجام می‌شد. در آن دوره بانک‌ها مجبور بودند برای داشتن اتوماسیون جلوی باجه، شبکه‌های مخابراتی اختصاصی داشته باشند. این شبکه‌های مخابراتی موجود در اختیار و انحصار شرکت‌های دولتی بود و استفاده از آنها نه‌تنها از نظر فنی محدود بلکه بسیار پرهزینه بود. این شبکه‌های اطلاعاتی پایانه‌های بانکی را به مرکز رایانه‌ای پشت باجه مرتبط می‌ساخت. این دوره، ‌یعنی دهه ۱۹۸۰، سرعت دسترسی به حساب‌ها برای مشتریان و متصدیان امور بانکی افزایش پیدا کرد.
البته هنوز تمایل به استفاده از اسناد کاغذی وجود داشت. اگرچه پایانه‌ها امکان جست‌وجو و پردازش را سهولت بخشیده بودند، هنوز تمامی کارها توسط کارمندان بانک و از طریق ورود اطلاعات و گردش حساب‌ها به پایانه‌ها انجام می‌گرفت و فقط نیاز به استفاده از انبوه اسناد کاغذی تا حدودی برطرف شد.
در این دوره، تعداد کارکنان بانک‌ها کاهش نیافت؛ چرا که هنوز نیاز به افرادی که پاسخگوی مراجعان به بانک‌ها باشند، وجود داشت و مشتریانی هم بودند که هنوز با این سیستم آشنایی نداشتند. همچنین در این دوره نرم‌افزارها کماکان غیریکپارچه و پراکنده بودند و به‌رغم امکان دسترس لحظه‌ای کارکنان بانک‌ها به حساب‌های مشتریان، محصولات مختلف بانک‌ها، اعم از حساب‌های بانکی، وام‌ها، خدمات بیمه و نقل و انتقال وجوه، مستلزم مراجعه مشتری به شعب بانک‌ها بود و بانک‌ها نمی‌توانستند به‌صورت شبکه‌ای به ارائه خدمات بانکی بپردازند.

دوره سوم: متصل کردن مشتریان به حساب‌هایشان
این دوره که از اواسط دهه ۱۹۸۰ آغاز شد امکان دسترسی الکترونیکی مشتریان به حساب‌هایشان را فراهم ساخت. بدین ترتیب، مشتری از طریق تلفن یا مراجعه به دستگاه خودپرداز اتوماتیک (ATM) و استفاده از کارت هوشمند یا کارت مغناطیسی یا رایانه شخصی می‌توانست به حساب‌های خود دسترسی داشته باشد و عملیات دریافت و پرداخت، نقل‌و‌انتقال وجه را به صورت الکترونیکی انجام دهد.

در این دوره سالن معاملات بانک‌ها به تدریج خالی از صف‌های طولانی مراجعان شد و آن دسته از کارکنان هم که در جلوی باجه به دریافت و پرداخت وجه می‌پرداختند، به بخش‌هایی دیگر نظیر و ارائه خدمات دیگر منتقل شدند. در این دوره کار اصلی پی برندگی به عهده خطوط هوایی مثل ماهواره و مودم‌هایی بی‌سیم بود، ولی همه کار را این خطوط انجام نمی‌دادند. به این معنی که مقداری از کارها هم به صورت دستی و بر روی کاغذ انجام می‌شد.

به طور کلی می‌توان گفت در این دوره هنوز وجود نیروی انسانی در شعب بانک‌ها موردنیاز بود و مشتریان احساس می‌کردند که خدمات بهتری را دریافت می‌کنند، زیرا خود شاهد انجام کار بود؛ همچنین در این دوران پول کاغذی هنوز در جریان است و واریز و دریافت پول هنوز یکی از فشارهای کاری روزانه است. سیستم‌های تلفن امکان استفاده ۲۴ ساعته از خدمات بانکی را برای مشتریان بانک‌ها فراهم می‌سازد و دیگر محدودیت ساعت کار بانک‌ها مشکل جدی برای مشتریان نیست. متصل شدن مشتریان به حساب‌های بانکی خودشان همان مقدار که برای مشتریان سودمند است برای بانک نیز می‌تواند نیز مفید باشد؛ چراکه حذف کاغذ و صرفه‌جویی در تعداد کارکنان امکان‌پذیر شد. با این شیوه، هزینه‌های ارائه خدمات از قبیل استخدام نیرو و هزینه ثبت و ضبط دفتری کاهش می‌یابد.

گسترش ظرفیت‌های کاری در دوره سوم برای بانک‌ها نسبتا ارزان تمام می‌شد، چرا که افزایش ظرفیت ارتباطات، در معنای انجام تعاملات بانکی با استفاده از فناوری از استخدام و جذب نیروی انسانی ارزان‌تر بود. در این دوره مشتری کماکان برای دریافت دیگر خدمات بانکی شامل و اعم خدمات بیمه‌ای و غیره باید به شعب بانک مراجعه می‌کرد و فقط عملیات بانکداری خود شامل دریافت‌های مشتریان توسط مشتری و بدون مراجعه به بانک انجام می‌شد.

در کل مهم‌ترین ویژگی‌های دوره سوم که آن را از دوره‌های قبل و بعد متمایز می‌سازد، توسعه جزیره‌ای سیستم‌های ماشینی در جلوی باجه و پشت باجه و همچنین توسعه سیستم‌های ارتباطی مشتریان با حساب‌هایشان مثل سیستم خودپرداز اتوماتیک و تلفن بانک و فاکس بانک است. به این معنی که سیستم ماشینی بانک به حالت یکپارچگی خود گرایش پیدا کرد. در دوره سوم هنوز نیروی انسانی در ارائه خدمات بهتر و موثر بود و بخشی از نیروی انسانی وظیفه ایجاد هماهنگی بین سیستم‌های جزیره‌ای و سایر نیازهای مشتریان را به عهده داشت. کارت‌های اعتباری و کارت‌های هوشمند به معنای واقعی و به صورت کاملا الکترونیکی به کار گرفته می‌شود.
در پایان می‌توان گفت در این دوره تنها نیمی از عملیات بانک الکترونیکی شده است. از مشکلات این دوره می‌توان به عدم‌یکپارچگی سیستم ماشینی و جزیره‌ای بودن آن و ناهماهنگی برای ارائه خدمات به مشتریان، عدم‌وجود تعامل در خطوط مخابراتی مطمئن و نبود پروتکال‌های ارتباطی لازم برای متصل نمودن مشتری به شعب بانک عامل خود و شعب بانک‌های دیگر اشاره کرد.


دوره چهارم: یکپارچه‌سازی سیستم‌ها و مرتبط کردن مشتری با تمامی عملیات بانکی

دوره چهارم زمانی آغاز می‌شود که همه نتایج به دست آمده از دوره‌های قبل به طور کامل به سیستم الکترونیکی انتقال می‌یابد تا هم بانک و هم مشتریان بتوانند به طور دقیق و منظم اطلاعات مورد نیازشان را کسب نمایند. ورود به این مرحله با جمع‌بندی بخش‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری در دوره پیشین به صورت واقعی با ارتباط بانک و مشتریانش را به تصویر می‌کشد. در دوره‌های قبلی اغلب بانک‌ها بدون ساماندهی و نظم مشخص تنها به خلق جزایر مکانیزه می‌پرداختند.

در دوره چهارم به سه نکته زیر تاکید می‌شود:
۱ – تلاش برای استانداردسازی نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای رایانه‌ موجود برای رسیدن به یک سیستم یکپارچه.
۲ – تلاش برای تاسیس سیستم‌های یکپارچه و صرف‌نظر از سیستم‌های جزیره‌ای پیشین.
۳ – به وجود آوردن سیستم‌های جدیدی که اساس آن‌ها مشتری است نه حساب مشتری- این کار- اغلب با هزینه‌ها و تلاش بسیار همراه است.

یکی از چالش‌های اصلی سیستم‌های بزرگ بانک‌ها در این دوره انتخاب یکی از این ‌راه‌ها است و انتخاب هر یک به راهبرد بانک در تحلیل هزینه فایده بستگی دارد بدین معنی که بانک با تحلیل هزینه- فایده می‌تواند بین سیستم‌های یکپارچه سیستم‌های استاندارد قبلی دست به گزینش بزند.

مهم‌ترین تمایز این دوره با دوره سوم این است که بانک‌ها قصد دارند در این دوره نیروی انسانی شاغل در بخش‌های هماهنگ‌کننده سیستم‌های جزیره‌ای را آزاد کنند و مشتری بتواند بدون رویارویی با کارکنان و بدون تلفن زدن یا مراجعه به دستگاه خودپرداز، صرفا با استفاده از رایانه شخصی منزل یا محل کار خود خدمات متعارف بانی را از طریق سیستم الکترونیکی بانک دریافت کند. در این دوره صرفه‌جویی واقعی در نیروی انسانی ممکن شد و پول کاملا حالت الکترونیکی پیدا کرد و به عنوان ابزار تعامل دو طرف یعنی بانک و مشتری به کار گرفته شد. این در حالی است که در دوره سوم مشتری برای دسترسی به خدمات بانکی از اقدامات فیزیکی کاملا بی‌نیاز نبوده، ولی در دوره چهارم حتی برای دریافت وام یا خدمات بیمه‌ای یا دیگر خدمات بانکی نیازی به مراجعه به بانک نداشت. این دوران در واقع دوره شکل‌گیری بانکداری الکترونیکی به شمار می‌آید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

دانلود رایگان پرسشنامه موانع مدیریت زنان

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی موانع مدیریت در زنان از جهات مختلف
تعداد سوال: ۲۲
شیوه نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع: نامشخص

همین الان دانلود کنید

قیمت: رایگان

دانلود رایگان

Desc (1)

پرسشنامه موانع مدیریت زنان

با عنایت به عدم وجود موانع قانونی مهم‌ترین علل عدم ارتقاء زنان در سطوح مدیریتی با توجه به مطالعات به عمل آمده در ایران عبارتند از :
 
 الف ) عوامل اجتماعی
 
۱- اجتماعی
–          حاکمیت روابط به جای ضوابط
–          نابرابری در تخصیص امکانات
–          ضعف حمایت تشکیلاتی از زنان
–          عدم تمهید امکانات ویژه برای مدیران زن متناسب به نقش حساس آنها درخانواده
–          عدم پذیرش مدیریت زنان در بدنه دستگاه
–          تعدد نقشها و وظایف زنان و گاه تداخل وظایف
 
۲- فرهنگی – مذهبی
–          حاکمیت فرهنگ مردسالاری
–          نگرش فرهنگی نادرست در خصوص حضور فعال زنان
–          عدم تشویق و ترغیب خانواده به پذیرش پست‌های مدیریتی توسط زنان
–          بارزهای قالبی در خصوص کاستی‌های زنان
–          انحصار طلبی مردان
–          عدم پذیرش زنان به عنوان افراد دارای اعتماد به نفس و توانمند
–          سلیقه‌ای برخورد کردن مدیران
–          تقلیل‌گرایی در برخورد با توانایی‌های زنان
–           تعابیر جزم اندیشانه از دین
 
۳- تاریخی – ساختاری
–          تسلط ساختار سنتی مدیریت مرد سالارانه علی‌رغم تحولات مدیریتی
–          سوابق عدم اثبات کفایت زنان به دلیل غلبه جنبه‌های فیزیکی در انجام امور
–          فقدان مدل‌های مدیریتی مناسب برای الگوبرداری زنان (۱)‌
–          ترجیح در واگذاری امور به مردان
–          انعطاف ناپذیری سیستم اداری در برخورد با مسایل خاص مدیران زن
–          عدم امکان کار شناور در ساعات کار مدیران زن ( باتوجه به مسؤولیت‌ خانوادگی آنان )
 
ب ) عوامل فردی
 
۱- شخصیتی
–          پایین بودن اعتماد به نفس
–          پایین بودن ریسک‌پذیری
–          برخورد احساسی در مقابل حوادث احتمالی
–          پذیرش شرایط موجود به عنوان وضعیت غایی
–          توجه و نکته‌سنجی
–          عدم توانایی در انجام کارهای فیزیکی سخت
–          توجه به افکار و تأییدات زیردستان
–          تمرکزگرایی و عدم علاقه به تفویض اختیار
 
۲- روابط بین فردی
–          محدودیت در ارتباط با همکاران مرد
–          فقدان شبکه‌های ارتباطی غیرسازمانی گسترده
–          فقدان حمایت‌های غیررسمی برای دستیابی به فرصت‌های مدیریتی
–          عدم همکاری بین زنان و تسلط روحیه فردگرایی
–          تردید در ارجاع کار به زیردستان
 
۳-تخصص و تبحر
–          پایین بودن سطح آگاهی‌های تخصصی زنان به دلیل پایین بودن سطح هزینه‌کرد سازمان برای آموزش آنان
–          محدودیت بهره‌مندی از فرصت‌های مطالعاتی به دلیل تعدد نقش‌ها ورویکرد سنتی جامعه به این نقش‌ها
–          محدودیت امکان حضور در سمینارها‌ ، کارگروه‌ها و برنامه آموزشی مختلف‌( به نسبت مسؤولیت‌های خانوادگی )
–          کمبود تجربه وسیع و کافی

پرسشنامه منبع استرس (شغل)

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی شغل افراد به عنوان منبع استرس
تعداد سوال: ۳۲
روش نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع: گنجی، حمزه، ارزشیابی شخصیت، ویرایش دوم، نشر ساوالان، ۱۳۹۱٫

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط ۱۹۰۰ تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه منبع استرس (شغل)

پرسشنامه خلاقیت در سازمان

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی میزان خلاقیت فرد در سازمان
تعداد سوال: ۵۰
شیوه نمره گذاری  تفسیر نتایج: دارد
روایی و پایایی:‌دارد
منبع: مقیمی، سید محمد، ۱۳۸۸، “سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی”، چاپ دوم، تهران، انتشارات ترمه.

همین الان دانلود کنید

قیمت:‌ فقط ۲۷۰۰ تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه خلاقیت در سازمان

پرسشنامه کیفیت زندگی QLQ

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی کیفیت  زندگی در ابعاد مختلف
تعداد سوال: ۱۹۲
شیوه نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
روایی و پایایی: دارد
منبع: ساعتچی. محمود، کامکاری. کامبیز، عسکریان. مهناز. آزمونهای روان شناختی. نشر ویرایش. ۱۳۸۹

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط ۳۴۰۰ تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه کیفیت زندگی  QLQ

اصطلاح کیفیت زندگی، برای ارزیابی نیک‌بود[۱] عمومی افراد و جوامع استفاده می‌شود. این اصطلاح در طیف وسیعی از زمینه‌ها، از جمله حوزه‌های توسعه بین‌الملل، بهداشت، و سیاست مورد استفاده قرار می‌گیرد. کیفیت زندگی نباید با مفهوم استاندارد زندگی که عمدتاً بر درآمد استوار است، اشتباه گرفته شود. در عوض، شاخص‌های استاندارد کیفیت زندگی نه‌تنها شامل ثروت و استخدام هستند، بلکه شامل محیط زیست، سلامت جسمی و روانی، تحصیلات، تفریح و اوقات فراغت و تعلق اجتماعی نیز می‌شوند.

کیفیت زندگی، به نوعی بیانگر وضعیت افراد ساکن در یک کشور یا منطقه می‌باشد. نظریات اولیه مربوط به کیفیت زندگی، بیشتر بر نگرانی‌ها و اولویت‌های فردی تاکید داشتند؛ اما در سال‌های اخیر مباحث نظری، از فرد محوری به سمت نگرانی‌های اجتماعی نظیر امنیت، آزادی، گستردگی کیفیت زندگی و ساختار و کیفیت روابط اجتماعی افراد در جامعه تغییر یافته است

پرسشنامه کارآفرینی

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: بررسی میزان کارآفرینی افراد
تعداد سوال: ۳۱
شیوه نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد
منبع:‌ نامشخص

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط ۲۵۰۰ تومان

خرید فایل

Desc (1)

پرسشنامه کارآفرینی

کارآفرینی چیست؟

تلفی وجود دارد و درک کامل مفهوم و موضوع \” کارآفرینی \” نیازمند اطلاع از دیدگاه های بین رشته ای می باشد. کارآفرینی برحسب ماهیت خود و توجه محققان رشته های مختلف از نظر روانشناسی، جامعه شناسی، اقتصاد، صنعت و حتی تاریخی تعریف شده است.
واژه کارآفرینی از کلمه فرانسوی ” Entrepreneurs ” به معنای “متعهد شدن ” نشات گرفته است کارآفرینی اولین بار مورد توجه اقتصاد دانان قرار گرفت و تمامی مکاتب اقتصادی از قرن ۱۶ میلادی تا کنون به نحوی کارآفرینی را در نظریه های اقتصادی خویش تشریح نموده اند.
کارآفرینی از مباحثی است که در تمامی ابعاد توسعه اقتصادی و اجتماعی از حدود ۲۰ سال به این طرف عملاً در دنیای تجارت و کسب و کار مطرح شده است،

دانلود رایگان پرسشنامه هوش هیجانی بار- آن (EQ-i)

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی کامل ابعاد هوش هیجانی در افراد
تعداد سوال:‌۹۰
روش نمره گذاری: دارد
تفسیر نتایج: دارد
روایی و پایایی: دارد
منبع:‌ برادبری وگرویز. (۱۳۸۴). آزمونهای هوش هیجان. ترجمه: حمزه گنجی. تهران: چاپ اول.

همین الان دانلود کنید

قیمت: رایگان

دانلود رایگان

Desc (1)

پرسشنامه هوش هیجانی بار- آن (EQ-i)

هوش هیجانی:

  1. هوش هیجانی یعنی داشتن مهارتهایی تا بدانید چه کسی هستید و چه افکار،احساسات، عواطف دارید.
  2. یعنی شناخت عواطف خود و دیگران تا بتوانیم بر اساس آن رفتاری مبتنی بر اخلاق و وجدان اجتماعی داشته باشیم.
  3. مجموعه ای ست از توانایی ها که کمک می کند در زندگی شخصی یا شغلی با دیگران رابطه ای دوستانه و مدارا گرایانه برقرار کنیم.
  4. توانایی درک و شناخت صحیح هیجانها و عواطف خود و دیگران دارد.
  5. هوش هیجانی توانایی درک هیجانها و عواطف به منظور دستیابی به ایجاد هیجانهایی است که ضمن کمک به تفکر بهتر بتواند منجر به شناخت هیجانها و عواطف نیز گردد.
  6. هوش هیجانی بوسیله بهبود مهارتهای هیجانی،قابل رشد و توسعه و مفهومی قابل یادگیری است.بر خلاف بهره هوشی که در طول زندگی تقریبا ثابت و ایستا ست،هوش هیجانی را می توان رشد و توسعه داد. هوش هیجانی که غالبا آن را ضریب هیجانی نیز می نامند به مجموعه ای از توانایی هایی گفته می شود که موجب بهبود روابط شما با خودتان و دیگران می شود.تحقیقات نشان داده هوش هیجانی خیلی بیشتر از هوش شناختی می تواند موفقیت آتی زندگی فردی و شغلی را پیش بینی کند.