مدیریت

پرسشنامه نقش رسانه های جمعی بر اصلاح الگوی مصرف آب

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: بررسی نقش رسانه های جمعی بر اصلاح الگوی مصرف آب (تبلیغ با استفاده از انیمیشن، تبلیغ با استفاده از چهرهای مشهور، تبلیغ در شبکه های مجازی، تبلیغ بدون استفاده از شخصیت ها و انیمیشن، اصلاح الگوی مصرف آب)

تعدادسوال: 34

تعدادبعد: 5

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر نتایج: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 26000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه نقش رسانه های جمعی بر اصلاح الگوی مصرف آب

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

 اصلاح الگوی مصرف نیازمند فرهنگ‌‌سازی پایدار است و این خود نیازمند راهکارهایی است تا همه افراد جامعه الزام رفتارهای اصلاح الگوی مصرف  را احساس کنند و به تدریج اصلاح الگوی مصرف نهادینه شده و به یک رفتار پایدار و نهایتا به یک فرهنگ در تمامی عرصه های مصرف تبدیل شود.
اصلاح الگوی مصرف در دو سطح “تولید کالا” و “مصرف کالا” قابل بررسی است. در سطح تولید کالا که از مرحله تبدیل مواد خام تا انتقال و توزیع به مصرف کننده را شامل می شود، نیاز است که سازندگان و تولیدکنندگان هر دو بخش دولتی و خصوصی علاوه بر رعایت ضوابط زیست محیطی، فن آوری تولید کالاهای خود را با استانداردهای جهانی و حتی الامکان مناسب با اقلیم هر منطقه مطابق کنند.
هم اکنون هدرروی در حوزه انرژی کشور نه صرفاً در بخش مصارف خانگی و مشاغل خدماتی و تجارتی، بلکه در پالایشگاه ها، نیروگاه ها، خطوط انتقال برق، لوله های آب، واحدهای تولیدی و خودورها نیز در مقایسه با استانداردهای جهانی قابل قبول نیست. در کشورما حدود یک پنجم برق تولیدی به مصرف روشنایی می رسد که 69 درصد آن در خانه ها است لذا با استفاده از لامپ های کم مصرف می توان تاحدود زیادی در این زمینه صرفه جویی کرد. تولید انرژی و حرارت از منابع تجزیه شونده و نو همچون باد، خورشید و زباله ها در مناطقی که قابل استفاده است باید بیشتر مورد
توجه قرار گیرد.
در بخش ساخت و ساز باید اجرای آیین نامه ها و مقررات مهندسی از جمله مبحث 19 مقررات ساختمان که به بهینه سازی ساختمان در مصرف انرژی مربوط می شود، نهادینه شود. همچنین تولید مواد خوراکی از جمله نان باید با ضایعات کمتری همراه باشد. باید توجه به استفاده بیشتر از مواد قابل بازیافت در تولید الزامی گردد و دهها موارد مشابه دیگر که باید در هر صنف مورد توجه قرار گیرد
در سطح “مصرف کالا” باید برای فرهنگ سازی نحوه اصلاح الگوی مصرف خصوصاً آب، برق و گاز که تهیه آنها برای مصرف کننده سهل الوصول تر است آموزش از طریق مدارس، رسانه ها، تولیدکنندگان، وزارت نیرو و شرکت گاز بسیار موثرتر باشد. همچنین مردم ایران به علت پیوند با دین و مظاهر مقدس دینی به خوبی سنت های نهادینه شده را می پذیرند و بدان آن ارج می نهند لذا می توان در بخش آموزش از تعالیم و آموزه های دینی که بر  تاکید دارند نیز بیشتر بهره برد.
از آنجا که جهت تغییر و اصلاح الگوی مصرف، شناخت عمیق نیازهای هردو بخش مردمی و دولتی ضروری است باید مصرف سرانه دهک ها با سطح دستمزدها و استانداردهای مصرف جهانی دقیقاً مقایسه شود و سپس درصد و میزان یارانه لازم برای هریک از کالاها مشخص شده و قیمت یارانه ای و غیریارانه ای آن تعیین گردد. بنابراین می توان دریافت که اصلاح الگوی مصرف هم نیاز (و حتی پیش نیاز) هدفمندسازی یارانه هاست. تمامی این موارد جز با وضع قوانین و نظارت بر حسن اجرای آن میسر نیست و از این روست که نقش و تاثیر مجلس در اصلاح الگوی مصرف نمایان تر می شود.

پرسشنامه رضایت شغلی پزشکان (PJSQ)

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی رضایت شغلي پزشکان از ابعاد مختلف (رضایت از درآمد، رضایت از شغل پزشکي، ارتباط با همکاران، مدیریت، ارتباط با کارکنان، ارتباط با بیمار)

تعداد سوال: 27

تعداد بعد: 6

شیوه نمره گذاری: دارد

روایی و پایایی: دارد

منبع: دارد

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 4900 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه رضایت شغلي پزشکان (PJSQ)

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

مطالب مرتبط:

1- پرسشنامه رضایت شغلی کارکنان لینز

2- پرسشنامه‌ رضایت شغلی بری فیلد و روث

3- پرسشنامه رضایت شغلی کارکنان ناجا

4- پرسشنامه رضایت شغلی پاول دی اسپکتور

5- پرسشنامه رضایت شغلی پرستاران وار و همکاران

6- پرسشنامه عوامل مؤثر بر رضایت شغلی کارکنان

7- پرسشنامه رضایت شغلی احمدی (1391)

تعریف رضایت شغلی

هاپاك: Happock رضایت شغلی را مفهومی پیچیده و چندبعدی تعریف می‌كند كه با عوامل روانی، جسمانی و اجتماعی ارتباط دارد. تنها یك عامل موجب رضایت شغلی نمی‌شود بلكه تركیب معینی از مجموعه عوامل گوناگون سبب می‌گردند كه فرد در لحظه معینی از زمان از شغلش احساس رضایت نماید و به خود بگوید كه از شغلش راضی است و از آن لذت می‌برد. فرد با تأكیدی كه‌بر عوامل مختلف از جمله درآمد، ارزش اجتماعی شغل، شرایط كار و فرآورده‌های اشتغال در زمان‌ها ی متفاوت دارد. به‌طرق گوناگون احساس رضایت از شغلش می‌نماید.
نویسنده فوق‌الذكر تلقی شغلی را با رضایت شغلی مقایسه نموده است. طرز تلقی شغلی عبارت است از عكس‌العمل فرد نسبت به جنبه‌ای از كارش و مجموعه طرز تلقی‌های فرد نسبت به جوانب مختلف حرفه‌اش رضایت شغلی او را تشكیل می‌دهد.(شفیع‌آبادی۱۳۷۲ ص۱۲۴)
بخشی از رضایت شغلی از مقایسه شرایط واقعی كار با انتظارات از كار و بخش دیگر از طرز تلقی افراد نسبت به كار حاصل می‌شود. پس در محیط كار طرز تلقی‌های فرد می‌تواند عاملی برای ایجاد انگیزه و رضایت باشد. در واقع طرز تلقی میزان احساس مثبت فرد نسبت به هدف یا موضوع خاص می‌باشد. همانطور كه قبلاً گفته شد ادراك فرد از شغلش بهتر از شغل بوده و طرز تلقی فرد از شغل باید در طراحی شغل و انگیزش مدنظر باشد.(رفتار سازمانی- مترجم: الوانی، سید مهدی۱۳۷۴ ص۱۵۸)
كینز برگ و همكاران رضایت شغلی را به دو نوع تقسیم می‌نمایند. اول رضایت بیرونی كه از دو منبع حاصل می‌شود. یكی احساس لذتی كه انسان صرفاً از اشتغال به كار و فعالیت به‌دست می‌آورد و نیز لذتی كه بر اثر مشاهده یا انجام برخی مسؤلیت‌های اجتماعی به‌ظهور رساندن توانایی‌ها و رغبت‌های فردی به‌دست می‌آید. دیگر رضایت بیرونی كه با شرایط اشتغال و محیط كار ارتباط دارد و هر آن در حال تغییر است. از جمله این عوامل می‌توان شرایط محیط كار، میزان دستمزد و پاداش و نوع كار و روابط موجود میان كارگر و كارفرما را ذكر نمود. ضمناً رضایت درونی پایدارتر از رضایت بیرونی است.(شفیع‌آبادی۱۳۷۲ ص۱۲۴)
بنابراین با فراهم نمودن امكان پیشرفت و ترقی و سپردن مسؤلیت به افراد و با توجه به رغبت‌های فردی می‌توان رضایت پایدارتر ایجاد نمود.
● نظریه‌های رضایت شغلی: از جمله نظریه‌های رضایت شغلی كه در مورد آنها نیز مثل تعریف و عوامل ایجادكننده رضایت شغلی اتفاق نظر وجود ندارد می‌توان به نظریات زیر كه بروفی۱ بیان می‌كند اشاره كرد:
۱- نظریه نیازها: كه رضایت شغل را به دو عامل وابسته می‌داند: یكی اینكه چه میزان از نیازهای فرد توسط كار او تأمین می‌شود و دیگر آنكه چه میزان از آنها تأمین نمی‌شود. نتیجه‌ای كه از این دو عامل حاصل می‌شود میزان رضایت فرد از شغلش را معین می‌سازد.
۲- نظریه انتظارات: ۲كه انتظارات فرد را در تعیین نوع و میزان رضایت از شغل مؤثر می‌داند. مطابق این نظریه اگر انتظارات فرد از شغلش زیاد باشد دیرتر و مشكل‌تر به رضایت دست می‌یابد. پس در واقع رضایت از شغل یك مفهوم انفرادی است و باید در مورد هر فرد به‌طور جداگانه عوامل و میزان آن را بررسی نمود.
۳- نظریه نقشی: ۱در این نظریه به دو جنبه روانی و اجتماعی توجه شده است. در جنبه اجتماعی تأثیر عواملی مثل نظام سازمانی و كارگاهی و شرایط محیط كار مورد توجه است. كه همان شرایط بیرونی رضایت از شغل را شامل می‌شود. جنبه روانی به انتظارات و توقعات فرد توجه دارد. احساس فرد از موقعیت شغلی و فعالیت‌هایش در انجام مسؤلیت‌های محوله و ایفای نقش خاص به‌عنوان عضوی از اعضای جامعه میزان رضایت فرد از شغلش را تعیین می‌كند. رضایت كلی نتیجه این دو جنبه است.(شفیع‌آبادی۱۳۷۲ ص۱۲۶)
● عوامل مؤثر در رضایت و نارضایتی شغلی در سازمان: از جمله عواملی كه بر روی رضایت از شغل مؤثر است عوامل مختلف شغلی می‌باشند كه در ارتباط با آنها اظهارنظرهای مختلفی شده است:
كازمایر(۱۳۷۰) اظهار می‌دارد كه رضایت از شغل و علاقمندی به كار تنها از طریق توجه به عوامل انگیزشی امكان‌پذیر است.(ص۷۰) از جمله عواملی كه در انگیزش افراد بسیار از آنها نام برده می‌شود«تشویق» و تنبیه است.
تشویق و پاداش مجموعه یا بخشی از عواملی است كه احتمال تكرار یك رفتار پسندیده را افزایش می‌دهد و تنبیه نوعی آموزش است كه هدف آن بهبود در رفتار می‌باشد. و نیز سرزنش فرد برای جلوگیری از كاری در جهت بهتر ساختن آن است. بنابراین تشویق عامل انگیزنده قوی و نیروی محركه سازمان است و تنبیه بجا و به‌موقع نیز موجب بازداشتن فرد از كردار و رفتار ناخوشایند غیر صحیح است. ساده‌ترین الگوی انگیزش را روانشناسان الگوی محرك و پاسخ نام گذاشته‌اند و بدین ترتیب است كه در برابر هر پیشامدی موجود زنده واكنشی از خود نشان می‌دهد. شمای زیر این فرایند را نشان می‌دهد.
پاداش سبب می‌شود كه رفتار قبلی مجدداً بروز كند به این جهت می‌توان وسیله مهمی برای انجام كارهای مورد نظر مدیریت سازمان باشد.(علوی۱۳۶۸ ص۴۷-۵۱)
وقتی‌كه فرد در یك سازمان به كار اشتغال می‌ورزد و نیروی خود را برای ارائه خدمت یا تولید محصول صرف می‌نماید و در مقابل انتظار دارد كه سازمان این صرف وقت و نیرو را جبران نماید. انگیزه‌ها همان امكانات مادی و معنوی هستند كه به فرد داده می‌شوند تا رفتار او را در جهت خاصی هدایت نمایند. این عوامل باید برای فرد از اهمیت و ارزش برخوردار باشد.(ساعتچی۱۳۶۹ ص۴۲۹) ایجاد جاذبه برای پیوستن فرد به سازمان و حفظ او در سازمان و وادار ساختن وی به عملكرد قابل اعتماد یا اخذ تصمیمات خلاق و بدیع پاداش‌های گوناگون را طلب می‌كند. صرف وقت و مهارت‌های خلاق فرد با آنچه سازمان به او می‌دهد مبادله می‌شود.
قدردانی وتشكر از تلاشهای فرد، قوی‌ترین فعالیتی است كه می‌تواند در پرورش نیروی انسانی به‌كار رود.(رضائیان۱۳۷۴ ص۲۹۴) و البته قدردانی از جانب مراجعین خود می‌تواند به‌عنوان یك تشویق منجربه رضایت و دلگرمی كارمند شود.● عوامل تشویق به دو دسته تقسیم می‌شوند: یكی عوامل مربوط به ویژگی‌های شخصی و دیگری عوامل رفتاری. عوامل شخصی به خود فرد و تاریخچه زندگی او بستگی دارد مثل وضع تحصیلی و سابقه خدمت. اما میزان تولید و یا كیفیت ارائه خدمات و ایفای وظابف از جمله عوامل رفتاری‌اند. علاوه‌بر پاداش‌های نقدی، پاداش‌های غیرنقدی نیز وجود دارد مثل لوح‌های تقدیر، تشویق‌نامه كتبی یا مرخصی تشویقی و ترفیع به‌موقع(علوی۱۳۶۸ ص۴۹)
یكی دیگر از عوامل بسیار مهم شغلی«حقوق و دستمزد» است. دستمزد به‌معنی پولی است كه در ازای انجام كار به فرد داده می‌شود. بسیاری از مدیران«حقوق و دستمزد» را مهم‌ترین عامل انگیزش رفتار فرد در سازمان می‌دانند در حالیكه روانشناسان معتقد هستند كه وقتی نیازهای اولیه كاركنان یك سازمان در حد معقول تأمین شده باشد میزان حقوق، در ردیف سوم تا ششم اهمیت قرار می‌گیرد و ثابت بودن شغل و توانایی انجام كار و وظایف شغلی بیش از میزان حقوق باعث برانگیختن فرد به كار می‌شود.(ساعتچی۱۳۶۹ ص۴۲۹) تشویق و تحسین و دادن حقوق منطقی و ایجاد رفاه نیز از اصولی است كه می‌توان به‌وسیله آن درجه نارسایی را پایین آورد
و روحیه افراد را بالا برد. مایو(Myo) معتقد است كه برای جلب رضایت و همكاری افراد سازمان باید علاوه‌بر پاداش مادی با در نظر گرفتن احساسات، عواطف و احتیاجات روحی آنها رضایت‌خاطر بیشتر و در نتیجه كارایی مطلوب‌تری به‌دست آورد.(پرهیزكار۱۳۶۸ ص۸۱- ۲۲۴)
البته در جامعه ما كه عوامل غیرمادی در پیشرفت كارها مؤثر هستند عوامل دیگری غیر از پول می‌توانند حائز اهمیت بیشتر باشند. هرزبرگ معتقد است كه برای بسیاری افراد پول مهم‌ترین عامل انگیزشی نیست بلكه جلوی نارضایتی را می‌گیرد. یعنی كمبود حقوق و مزایا سبب نارضایتی می‌شود ولی نمی‌توان با یقین گفت كه زیاد بودن آن عامل رضایت از شغل است. آنچه به پول اهمیت انگیزشی می‌دهد، این است كه پول وسیله‌ای است برای رسیدن به خواسته‌های گوناگون فرد. با پول می‌توان نیازهای فیزیكی، امنیتی و اجتماعی را برآورده ساخت و یا گاه با دارا بودن بالاترین میزان دریافتی احساس برتری و احترام و منزلت اجتماعی داشت.(علوی۱۳۶۸ ص۴۷)
پول در واقع انگیزه‌ای بسیار پیچیده است زیرا چنان با دیگر نیازها از جمله نیازهای فیزیولوژیك در هم شده است كه با اشكال می‌توان اهمیت آن را تأیید كرد. مثلاً گاهی پول می‌تواند اشیاء مادی خاصی را برای فرد فراهم نماید كه با داشتن آنها احساس اعتبار نماید. مثل یك منزل شیك و یا ممكن است سمبل مقام باشد و یا حتی خود شكوفایی، مثل راننده برجسته اسپرت بودن. به‌نظر گلرمن ۱مهم‌ترین مشخصه پول، قدرت به‌عنوان یك سمبل است.
مشهورترین قدرت سمبلیك آن در بازار است. یعنی قدرت پول برای خرید. بنابراین چون پول معنای حقیقی و ذاتی خود را ندارد، می‌تواند سمبل تقریباً همه نیازهایی باشد كه انسان از آن در ذهن خود مجسم می‌كند.(هرسی بلانچارد- مترجم: كبیری۱۳۷۳ ص۷۲-۷۱)
پول وسیله‌ای است برای رسیدن به كمترین سطح زندگی كه در این سطح با افزایش رفاه ارتقاء می‌یابد. برای نمونه فردی كه به داشتن خانه‌‌ای كوچك راضی بوده، ممكن است با ارتقاء این سطح همان اندازه رضامندی را از یك خانه بزرگتر و راحت‌تر به‌دست آورد. اما نمی‌توانیم این مسأله را به هم تعمیم دهیم زیرا برای برخی افراد پول همیشه بیشترین اهمیت را خواهد داشت. در حالیكه برای برخی دیگر پول هرگز چنین ارزشی را ندارد.(كونتز و اودانل- مترجم: طوسی۱۳۷۲ ص۲۵۰) اما در صورتی‌كه خواسته شود از پول به‌عنوان یك عامل انگیزشی قوی بهره گرفته شود باید به نكات زیر توجه داشت:
۱- پول برای افراد نیازمند جهت ارضاء نیازها اهمیت بیشتری دارد. پول شاید برای افرادی كه در حال تشكیل خانواده هستند مهم‌ترین عامل باشد و افرادی كه از این مرحله گذشته‌اند نیازشان چندان به پول ضروری نیست.
۲- در برخی از مؤسسات بازرگانی پول برای جذب و حفظ نیروی انسانی به‌عنوان یك وسیله به‌كار می‌رود نه یك عامل انگیزشی.
۳- تأثیر پول به‌عنوان عامل انگیزشی در مواردی كه به كاركنان حقوق مساوی پرداخت می‌شود كاهش می‌یابد.
۴- اگر پول یك عامل انگیزشی قوی تصور شود باید حقوق و مزایا متناسب با عملكرد افراد پرداخت شود.
۵- اگر پاداش مادی متناسب با درآمد فرد باشد می‌تواند تولید انگیزش نماید. اما شكل افزایش حقوق و دستمزد به‌عنوان پاداش در آن است كه به اندازه‌ای نیست كه برای دریافت كننده انگیزش پدید آورد.
اینگونه پرداخت شاید از نارضایتی و جستجو برای تغییر شغل جلوگیری كند. اما اگر چشمگیر و درخور توجه نباشد احتمالاً به‌صورت یك عامل انگیزشی نیرومند عمل نخواهد كرد.(كونتز و اودانل- مترجم: طوسی۱۳۷۲ ص۲۵۲-۲۵۰)
اگر كارمندان سازمان از عدالت در پرداخت حقوق برخوردار باشند احساس رضایت شغلی می‌كنند و در غیر این‌صورت فشارهای روانی به آنها وارد شده و در نتیجه كمبود تولید یا خدمت حاصل می‌شود.(علوی۱۳۶۸ ص۵۱). به‌هر حال پول تنها نیروی انگیزاننده نیست اما همواره به‌عنوان یك نیرون مهم عمل كرده است و در آینده نیز چنین خواهد بود. دشواری اساسی در استفاده از پول به‌عنوان عامل انگیزشی آن است كه در بیشتر سازمانها افراد صرفنظر از عملكرد خود از راه اقدام‌هایی نظیر افزایش حقوق، ارتقاء بر اساس ارشدیت و افزایش رتبه خود‌به‌خود سهم خود را از این توجه سازمانی دریافت می‌كنند. و در این‌صورت نمی‌توان اطمینان داشت كه پول باز هم بتواند به‌عنوان یك عامل محرك قوی محسوب شود یعنی اگر حقوق كاركنان نیازهای مادی آنها را تأمین كند افزایش حقوق نمی‌تواند عامل انگیزشی برای انجام دادن وظایف شغلی باشد.(كونیز و اودانل- مترجم: طوسی۱۳۷۲ ص۲۳۰)
به‌طور كلی ارزش پاداش‌های نقدی و پولی در جوامع مختلق متفاوت است ولی به‌هر صورت اهمیت آن در انگیزش كاركنان نباید نادیده گرفته شود. ضمناً قاعده مشخصی برای تشویق و ایجاد انگیزش در كاركنان موجود نیست و هر مدیری باید با توجه به نوع پاداش و عوامل تشویقی كه در اختیار دارد نیز موقعیت و وضعیت افراد، پاداش مناسب را انتخاب كنند. برای آنكه پاداش و تشویق بتواند نقش برانگیزاننده داشته باشد، باید رفتار خاص كاركنان مرتبط باشد. یعنی اگر رفتار فرد منجربه تولید یا كارایی بیشتر می‌شود پاداش در رابطه مستقیم با این رفتار خاص ارائه شود. این رفتارها ممكن است میزان تولید، حضور مرتب در كار، عدم ترك شغل و نداشتن سابقه سوء‌استفاده و نظایر آن باشد.(ساعتچی۱۳۶۹ ص۴۳)
● مزایای شغلی: نیز از عوامل دیگری است كه بخشی از دریافتی و یا خدمات خاص مثل بیمه و باز نشستگی را شامل می‌شود. مزایای مقرری مستمر و غیر مستمر به‌جز حقوق ماهیانه برای تصدی پست‌هایی در سازمان بر اساس درجه و طبقه شغلی پست‌های اشغال شده در سازمان است. در بر خی منابع رفاهی، سرویس ایاب ذهاب، غذاخوری و تسهیلات مربوط به آن تهیه مسكن شركت تعاونی، باشگاه ورزشی و تفریحات سالم همگی جزء این خدمات محسوب می‌شوند. بیمه و بازنشستگی به‌منظور ایجاد امنیت اقتصادی و تأمین معاش زندگی كارمند و خانواده‌اش در زمان بیكاری، بیماری و پیری تهیه و اجرا می‌گردد. ایاب و ذهاب در شهرهای بزرگ یكی از مشكلات اساسی كاركنان مؤسسات مختلف است. در مؤسساتی كه كاركنان تمام روز یا دونوبت كار می‌كنند وجود سالن غذاخوری و تسهیلات آن امكان تغذیه مناسب و سالم را فراهم نموده و ضمناً از تلف‌ شدن وقت و انرژی افراد می‌كاهد. تهیه خانه و مسكن نیز یكی دیگر از مشكلات ساكنین شهرهای بزرگ است و یكی از وظایف خاص مدیریت هر مؤسسه كمك به كاركنان در جهت مسكن است و از جمله این كمكها می‌توان به ایجاد خانه‌های سازمانی، پرداخت وام مسكن یا كمك هزینه مسكن اشاره دارد. شركتهای تعاونی به دلیل قیمتهای نازلتر و نزدیكی به محل كار و صرف وقت كمتر جهت خرید اجناس مورد نیاز در تأمین رفاه و آسایش كاركنان حائز اهمیت هستند و وجود برنامه‌های رفاهی باعث ایجاد فرصت برای رفع خستگی‌های ناشی از كار و فعالیت و نیز ایجاد روحیه دوستی و رفاقت بین كاركنان و افراد خانواده آنها می‌گردد.(میر سپاسی۱۳۷۵ ص۳۵۹-۳۷۴).تنبیه نیز یك عامل دیگر است كه برخی معتقد هستند به شكل ترس ازدست دادن كار یا درآمد ویا تنزل به‌عنوان یك عامل نیرومند عمل كرده و خواهد كرد. اما باید پذیرفت كه تنبیه، خود عامل انگیزش نیست و بدین سبب برای جلوگیری از رفتارهای ناخوشایند باید جلوی امتیازها و پاداش‌هایی را كه چنین رفتاری پدید می‌آورده گرفت. چنانچه كارمند دریابد كه بی‌توجهی او به كار یا مراجع موجب محرومیت او از امتیازاتی خواهد شد، رفتار خود را رضایت‌بخش‌تر خواهد كرد. بدین ترتیب اهمیت و تأثیر حذف پاداش به‌مراتب بیشتر از اعمال تنبیه خواهد بود و فرد می‌باید از كاری كه موجب بیرون راندن او از سازمان می‌شود اجتناب نماید.(علوی۱۳۶۸ ص۵۲-۵۱)
عل‌رغ آنچه در همه پژوهش‌ها و نظریه‌های انگیزشی كه در سالهای اخیر با آنها برخورد می‌شود، هنوز تشویق و تنبیه به‌عنوان عاملهای نیرومند در نظرگرفته می‌شوند. در این میان عوامل بی‌شمار دیگری نیز وجود دارد كه می‌توانند بر انگیزش انسان تأثیر بگذارند.(كونیز و اودانل- مترجم: طوسی ص۲۲۹)
از جمله عوامل مربوط به محیط«ارتباط و نحوه ارتباط بین فردی(با مافوق- همتایان و زیردستان)» است. ارتباط فرآیندی پویا كه زیربنای بقاء رشد و تحول تمام سیستم‌های زنده در سازمان است. ارتباط یكی از نقشها و وظایف حیاتی انسان می‌باشد كه به وسیله آن انسان یا سازمان، ارگانهای داخلی خود را با هم مرتبط می‌سازند. یعنی مبادله افكار، احساسات، عقاید و معانی بین دو نفر از طریق علائم و اشارات.(میر سپاسی۱۳۷۹ ص۴۰۹-۴۱۰)
گروهی، ارتباطات را در سازمان منحصر به مكالمات اداری و نامه‌ها می‌دانند و آن را مترادف با مكالمات اداری در نظر می‌گیرند. اما از ارتباط معانی گوناگون در ذهن افراد وجود دارد. در مدیریت ارتباط شامل اطلاعات و مفاهیم بین افراد شاغل در یك سازمان است و به‌منظور تنها وقایع و نظرات نیست بلكه احساسات و عواطف را نیز دربر می‌گیرد. پس ارتباطات عبارت است از انتقال و تبادل اطلاعات، معانی و مفاهیم و احساسات بین افراد در سازمان.(الوانی۱۳۷۴ ص۱۶۸)
انسان به‌خاطر اجتماعی بودن، گروههای اجتماعی و محیط اجتماعی برای زندگی خود و دیگران به‌وجود می‌آورد. هر یك از افراد گروههای اجتماعات بشری روحیات خاص دارند و همانندی مطلق در سلوك و رفتار آنها مشاهده نمی‌شود و افرادی‌ كه به عضویت سازمانهای اجتماعی درمی‌آیند، هر كدام یك نوع اندیشه، عقیده، احساس و به‌طور كلی شخصیت خاص دارند. برخی خون‌مرد و كم‌كارند و پاره‌ای پرشور و زرنگ و گروهی اندیشمند و متفكر. با در‌نظر گرفتن خصوصیات فوق، آمیزش و مراوده افراد انسانی با یكدیگر كاری بسیار پیچیده است. تلاش و فعالیت اجتماعی انسانها در چهارچوب سازمانهای اجتماعی صورت می‌گیرد و از این تلاشها در جهت نیازمندیها استفاده می‌شود. در واقع افراد انسانی با هم مجتمع می‌شوند تا در فعالیتهای اجتماعی شركت كنند و در این حالت در میان آنها نوعی رابطه روحی و روانی و به‌عبارت دیگر رابطه احساسی و عاطفی ایجاد می‌شود و براثر ایجاد این نوع رابطه معنوی بر سلوك و رفتار یكدیگر تأثیر می‌گذارند. دیویس این روابط انسانی را عاملی محرك در داخل و خارج سازمانهای اجتماعی می‌داند.(پرهیزكار۱۳۶۸ ص۶-۱۲)
● ارتباطات در سازمانها به سه گروه تقسیم می‌شود:
۱- ارتباط عمودی: كه ارتباط با مافوق یا زیردست بوده و به‌همین دلیل طرز تلقی اعضای سازمان نسبت به مافوق متفاوت است. كه علت آن را در میزان یا عدم میزان ارتباط می‌توان یافت.(عسگریان۱۳۷۰ ص۱۸). برقراری ارتباط با یك كارمند زیردست نوعی اهرم نیرومند در برانگیختن كاركنان است.(ساعتچی ص۱۱۶)
۲- ارتباط افقی: كه مربوط به سطح كاری برابر است. یعنی طرز تلقی مشترك بین كاركنان یك طبقه كاری موجبات صمیمت بین آنها را فراهم می‌كند و روی عملكرد آنها تأثیر می‌گذارد. جامعه‌شناسان معتقد هستند كه با تحكیم روابط، روحیه مشترك كاری، تقبل كاری عنصر غایب و كمك اعضاء به‌هم بیشتر می‌شود.
۳- ارتباط تمایلی: بین گروههای سازمانی كه از عنضر مهمی به نام روحیه گروهی برخوردار است. روحیه گروهی ایجادكننده مناسبات عادی بین اعضای گروه است كه از یك همبستگی به‌دور از فشارهای داخلی اغتشاش و مرافعه می‌باشد. روحیه گروهی موجبات طرز تفكر مثبت در مقابل هدفها را فراهم می‌سازد. تا اعضاء با عزمی جزم در جهت دستیابی به هدف بكوشند و با همبستگی عاطفی اتخاذ و اتفاق بین خود را حفظ كنند.(عسگریان۱۳۷۰ ص۱۸-۲۱)
● سرپرستی و نظارت فنی: عامل مهم دیگری از عوامل محیط و زمینه شغل است. چناچه سرپرست دارای مهارتهای فنی و مدیریتی بوده و این مهارتهای خود را با اشتیاق به كاركنان انتقال دهد. زیردستان از این نظر نارضایتی نخواهند داشت. كیفیت سست سرپرستی نیز می‌تواند ریشه پیدایش فشار عصبی باشد. نمونه آن را می‌توان در سرپرستی خودكامگی و یا واگذاری اختیار نابرابر با مسؤلیت دید.(كیت دیویس و نیو استورم- مترجم: طوسی۱۳۷۳ ص۶۳۶)
● تعیین رضایت شغلی: با توجه به تعریف رضایت شغلی كه نگرش كلی فرد نسبت به شغلش است بدیهی است كه تعریف مزبور بسیار كلی است ولی این تعریف در بطن مفهومی این واژه قرار دارد. لازم به یادآوری است كه شغل فرد چیزی بیش از كارهای شخصی چون بسته‌بندی كاغذ، در خدمت مشتری بودن و یا رانندگی یك ماشین است. شغل فرد ایجاب می‌كند كه او با همكاران و سرپرستان و رؤسا رابطه متقابل داشته باشد، مقررات و سیاستهای سازمان را رعایت و اجرا نماید، عملكردش طبق استانداردهای تعیین شده باشد در شرایط كاری كه معمولاً چندان هم مطلوب نیست كار بكند و مسائلی دیگر از این قبیل. این بدان معنی است كه ارزیابی فرد درباره كارش و ابراز رضایت و نارضایتی از آن كار یك نتیجه كلی از مجموعه‌ای از اركان متفاوتی است كه در مجموع شغل وی را تشكیل می‌دهد. بنابراین چگونه ما می‌توانیم چنین مفهومی از رضایت شغلی را اندازه‌گیری كنیم.

پرسشنامه مسئولیت مدنی مربیان ورزش (استاندارد)

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی میزان مسئولیت پذیری مدنی در مربیان ورزش

تعداد سوال: 21

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر نتایج: دارد

روایی و پایایی: دارد

منبع: دارد

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 6500 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه مسئولیت مدنی مربیان ورزش (استاندارد)

امروزه ورزش به پدیده‌ای مبدل شده است که اهمیت آن بر هیچ کس پوشیده نیست و تقریباً بخش بزرگی از مردم به شیوه‌های گوناگون با آن سر وکار دارند نکته‌ای که در این خصوص دارای اهمیت است این که ورزش کردن چه در سطح حرفه‌ای و چه در سطح آماتور جدای از خطرات و آسیب‌ها نمی‌باشد. تحقیق حاضر به بررسی میزان و نحوه مسئولیت مربیان ورزش در به وجود آمدن این خطرات پرداخته است. در خصوص این مطلب باید اینگونه بیان داشت که ورزشکاران و مربیان در بین خود یک قرارداد دارند یعنی ورزشکار و مربی خطرها و آسیب‌های متعارف ورزشی مورد نظر خود را قبول میکنند و نیز وظایف و مسئولیتی بر عهده دارند حال اگر از این وظایف قصور نمایند مسئول شناخته می‌شوند. همانطور که گفته شد سند مبنای این مسئولیت بر پایه تقصیر و از روی قرارداد (مسئولیت قرار دادن) است. در حقوق ایران نسبت به مسئولیت مدنی مربیان ورزشی حکم روشنی دیده نمی شود. این وضعیت موجب گردیده که قضات دادگاه ها نیز در برخورد با قضیه دچار سرگردانی شده و نتوانند به راه حل واحدی دست یابند. در مورد مسئولیت مدنی مربیان ورزشی از آنجا که قانون خاصی در این مورد وجود ندارد بر اساس قواعد عمومی مسئولیت مدنی تعیین تکلیف می شود و تنها استثنا مسئولیت مربیان شنا می باشد که بر اساس اصل167قانون اساسی به فقه رجوع می گردد. در هر حال مسئولیت مدنی مربیان ورزشی مبتنی بر تقصیر است و تقصیر آن ها عبارت است از عدم نظارت بر امکانات، وسایل آموزشی و پزشکی که ناشی از تعهدشان می باشد. تعهد مربیان در مورد افراد مبتدی به نتیجه و در مورد افرادی که دوره اول را گذراندن به وسیله می باشد.

پرسشنامه آگاهی های حقوقی مربیان ورزش (استاندارد)

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی میزان آگاهی حقوقی در مربیان ورزش

تعداد سوال: 16

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر نتایج: دارد

روایی و پایایی: دارد

منبع: دارد

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 8500 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه آگاهی های حقوقی مربیان ورزش (استاندارد)

مربیانی که از نظر فنی و آموزشی مورد تأیید هستند اما به دلیل این که سیستم اداری و قانونی دریافت جواز مربیگری را پشت سر نگذاشته‌اند، در صورت بروز حادثه مانند راننده بدون گواهینامه مسئول هستند. بررسی وظایف مربیان ورزشی از دیدگاه حقوق ورزش در این شماره از صفحه حقوقی «اطلاعات» بررسی می‌شود.

‏صلاحیت در آموزش
بکارگیری افراد فاقد صلاحیت خود یک بی‌احتیاطی و بی‌مبالاتی است، مدیران ورزشی باید درانتخاب مربیان واجد شرایط و با صلاحیت و دارای تخصص، دقت کافی را داشته باشند زیرا اگر بر اثر صلاحیت نداشتن مربی خساراتی به ورزشکاران حاصل شود مسئول پیامدهای آنان خواهند بود، بر این اساس شخص مربی باید از فدراسیون مربوطه آن رشته ورزشی دفترچه و یا حکم و یا کارت مربیگری داشته باشد.
اشخاصی وجود دارند که از نظر فنی و آموزشی مورد تأیید هستند اما به لحاظ این که سیستم اداری و قانونی دریافت جواز مربیگری را پشت سر نگذاشته‌اند، در صورت بروز حادثه همانند راننده بدون گواهینامه مسئول هستند.

حضور در محل فعالیت‌های ورزشی
یکی از مهم‌ترین عواملی که می‌تواند مانع از قوه به فعل در آمدن بسیاری از خطرها و حوادث ورزشی شود، حضور نداشتن و نبود نظارت معلم ورزش و مربی در صحنه فعالیت ورزشی است، پس حضور فیزیکی و مستمر معلم یا مربی ضروری است. بنابراین مربیان هرگز نباید به هیچ بهانه‌ای محل ورزش و فعالیت تیم یا شاگردان خود را ترک کنند و در صورت اضطرار و ترک ضروری محل باید جانشین واجد شرایط و صلاحیت‌دار به جای خود انتخاب کنند و درصورت نبود جانشین واجد شرایط و صلاحیت‌دار کلاس ورزشی را تعطیل کنند.

کنترل و نظارت مربیان
مربیان علاوه بر حضور مستمر در محل فعالیت‌های ورزشی باید از دقت و کنترل و نظارت غافل نشوند بلکه باید با دقت تمام در همه لحظه‌ها توجه و مراقبت از ورزشکاران را زیر نظر داشته باشند و در صورت نبود کنترل و نظارت دقیق، حادثه‌ای محقق شود، مسئول خواهند بود.

آگاهی از سلامت ورزشکاران
یکی از وظایف مربیان نسبت به ورزشکاران احراز سلامتی ورزشکاران است. مربی موظف است قبل از آغاز هرگونه عملیات ورزشی از سلامتی ورزشکار اطمینان حاصل کند. با توجه به این که معلم ورزش در این امر تخصص ندارد می‌تواند از ورزشکار برگه معاینه پزشکی تقاضا کند، در مواردی که ورزشکار به علت داشتن بیماری یا انجام عمل جراحی آمادگی لازم را برای آن رشته ورزشی ندارد باید او را از شرکت در تمرین و مسابقه منع کنند. همچنین بهتر است از ورزشکارانی که دچار حادثه شده‌اند، بعد از بهبودی و بازگشت مجدد آنها به صحنه رقابت و ورزش، برگه معاینه پزشک مبنی بر سلامت آنان دریافت شود.

بازدید و بررسی وسایل ورزشی
در اکثر رشته‌های ورزشی، ورزشکار ملزم به استفاده از وسایل ورزشی است که به موجب مقررات مربوطه تعیین شده ‌است، ناقص بودن، نامرغوب بودن و یا غیر مجاز بودن این وسایل ممکن است موجب صدمه به ورزشکار شود که در این صورت مربیان و معلمان ورزشی مسئول خواهند بود، زیرا از وظایف اصلی و مهم مربیان و معلمان ورزشی بازدید و بازرسی وسایل ورزشی قبل از عملیات ورزشی است و زمانی باید اجازه استفاده را صادر کنند که از سلامت و ایمنی آنها اطمینان کامل حاصل کرده باشند.
در ورزش‌هایی مثل ژیمناستیک که استفاده از اسباب در آن نقش اساسی دارد و هرگونه عیب و نقص فنی در آنها می‌تواند به صدمات غیرقابل جبرانی منتهی شود، وظیفه مراقبتی معلم ورزشی یا مربی اقتضا می‌کند که در بازدید آنها حساسیت بیشتری نشان داده شود تا از وقوع حادثه بر اثر نقص اسباب جلوگیری شود.

شناخت قابلیت‌ها توسط مربیان
مربیان به دلیل گذراندن دوره‌های مختلف تخصصی و با کسب تجارب کافی و مجوزهای رسمی دارای قدرت تشخیص برای شناسایی توان ورزشکاران هستند. بنابراین وظیفه شناخت قابلیت‌ها برعهده آنهاست. مقصود از قابلیت‌های ورزشکار شناسایی قدرت بدنی، مهارت‌های فنی، تجربه، فیزیک بدن ورزشکار از قبیل وزن، قد، سن و… او در فعالیت‌های ورزشی است. در صورت رعایت نکردن موارد فوق. مربی و معلم ورزشی مسئول خواهد بود. به عنوان مثال در رشته ورزش تکواندو، اگر مربی یک تکواندو کار سنگین وزن و با تجربه را با یک تکواندوکار مبتدی و سبک‌تر برای تمرین با هم مشخص کند، در صورت بروز صدمه و خسارت مربی پاسخگو است.

آشنایی مربی با کمک‌های اولیه
گاهی صدمه‌های وارده به ورزشکاران از شدت زیادی برخوردار نیست که به آن خطر جانی بگویند، مانند دررفتگی و شکستگی‌ها که می‌تواند در رشته‌های رزمی و کشتی به وجود آید در این شرایط مربی مکلف است به ورزشکار مصدوم کمک کند که معمولا به صورت کمک‌های اولیه اعمال می‌شود. پس مربیان ورزشی باید از کمک‌های اولیه آگاهی کافی داشته باشند تا در صورت بروز حادثه بتوانند نقش مثبتی را ایفا کنند.
همچنین خودداری و تجاوز از کمک‌های اولیه می‌تواند موجبات مسئولیت‌های قانونی را برای معلم و مربی ورزش فراهم سازد. برای مثال اجازه بازگشت به بازی برای بازیکنی که از ناحیه سرمجروح شده است نمونه‌ای از خودداری از کمک‌های اولیه توسط مربی است.
برای تجاوز از کمک‌های اولیه می‌توان به حمل ورزشکار مصدوم اشاره کرد، حمل ورزشکار مصدوم یک موضوع بسیار مهم است و بی‌توجهی به این امر می‌تواند نتایجی نامطلوب را به بار آورد. بارها مشاهده شده است افرادی که از ستون فقرات آسیب دیده‌اند و حمل اشتباه آنان سبب تشدید مصدومیت آن‌ها و موجب لطمات جبران‌ناپذیری شده است.

شمار ورزشکاران
شمار بیش از حد متعارف ورزشکاران دریک دوره یا یک کلاس مساله مهمی است که باید مورد توجه مربیان قرار گیرد. در این حالت موضوع نظارت و مراقبت کم‌رنگ‌تر می‌شود و درصدد وقوع حادثه افزایش پیدا می‌کند، شمار ورزشکاران با توجه به رشته ورزشی و مکان ورزشی و شمار مربیان متفاوت است و مربی می‌تواند با رعایت استانداردها از وقوع حادثه جلوگیری و یا حداقل درصد آن را کاهش دهد. در رشته ورزشی کشتی در یک تشک استاندارد و یک مربی شمار ورزشکاران باید بین 30 تا 40 نفر باشد.
ورزش‌هایی که در فضای باز انجام می‌شود همواره در معرض شرایط نامطلوب جوی قرار دارند. مثلاً بارها شنیده‌ایم که صاعقه یا رعد و برق منجر به مرگ فوتبالیستی شده است و یا تمرین در هوای بسیار گرم سبب گرمازدگی ورزشکار شده است و موارد دیگر مثل بارندگی‌های شدید، سرمای بیش از حد بارها منجر به بروز حوادث و خسارت به ورزشکاران شده است.
باید گفت از نظر حقوقی درج کردن یا نکردن ضرورت توجه به شرایط جوی در مقررات ورزش‌ها تأثیری در مسئولیت قانونی مربی که حادثه در نتیجه بی‌توجهی او به شرایط جوی نامساعد ایجاد شده است، نخواهد داشت زیرا توجه به حوادث قابل پیش‌بینی تکلیفی است که بر عهده هر مربی یا معلم ورزشی گذاشته شده اما چه خوب است مربیان با رعایت و احتیاط بیشتر از این گونه حوادث جلوگیری کنند.

وظایف مربیان بعد از وقوع حادثه ورزشی
بعد از وقوع حادثه برای ورزشکار نخستین وظیفه مربی کمک به ورزشکار مصدوم است. به استناد ماده واحد قانون مجازات خودداری از کمک به مصدومان و دفع مخاطرات جانی مصوب 1354 که می‌گوید: «… هر کس شخص یا اشخاصی را در معرض خطر جانی مشاهد کند و بتواند با اقدام فوری خود یا کمک طلبیدن از دیگران یا اعلام فوری به مراجع یا مقامات صلاحیت‌دار از وقوع خطر یا تشدید نتیجه آن جلوگیری کند، بدون این‌که با این اقدام خطری متوجه خود او یا دیگران شود و با وجود استمداد یا دلالت اوضاع و احوال بر ضرورت کمک از اقدام به این امر خودداری کند به حبس تا یک سال محکوم خواهد شد.
حال به تحلیل حقوقی این ماده می‌پردازیم:
ـ این ماده مختص به ورزشکاران نیست بلکه یک ماده عمومی است و مشمول همه انسان‌ها در کشور ایران می‌شود.
ـ قانونگذار در این ماده سعی برآن داشته است که با بی‌تفاوتی افراد مبارزه و آن‌ها را موظف به کمک کردن کند.
ـ در این ماده مسئولیت بر عهده شخصی است که خود در وقوع حادثه هیچ نقشی ندارد.
ـ به دلیل اینکه خطر از نوع جانی است، فوریت در آن شرط است.
ـ لازمه مسئولیت کیفری فقط با دیدن صحنه محقق می‌شود.
ـ اگر مصدومی به مراکز درمانی منتقل شود و مسئولان آن مرکز به هر علتی از پذیرش خودداری کنند مجرم محسوب می‌شوند، اما کسانی که برحسب وظیفه یا قانون مکلف به کمک بوده‌اند و از این امر خودداری کنند، مجازاتشان تشدید می‌شود. مثلاً غریق نجات وظیفه نجات شناگری را دارد که در حال غرق شدن است.
معلم ورزش و مربی بر حسب وظیفه و قانون موظف به مراقبت از ورزشکار و کمک به او در صورت مصدومیت است و بیش از همه از این قشر انتظار کمک به ورزشکاران مصدومی می‌رود که تحت نظر آن‌ها قرار دارند و بدیهی است که قصور آن‌ها در انجام این تکلیف اخلاقی و قانونی مستلزم واکنش‌های شدیدتری نسبت به دیگران خواهد بود.

پرسشنامه ارزیابی نقش میانجی عدالت سازمانی و امنیت شغلی در تاثیر هوش هیجانی بر رضایت شغلی کارکنان

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی نقش میانجی عدالت سازمانی و امنیت شغلی در تاثیر هوش هیجانی بر رضایت شغلی کارکنان (عدالت سازمانی، امنیت شغلی، هوش هیجانی، رضایت شغلی)

تعداد سوال: 36

تعداد بعد: 4

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 23000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه ارزیابی نقش میانجی عدالت سازمانی و امنیت شغلی در تاثیر هوش هیجانی بر رضایت شغلی کارکنان

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

عدالت سازمانی چیست

اولین تعاریف درباره عدالت به سقراط، افلاطون و ارسطو منسوب است. یکی از مهمترین پرسشهای سقراط در مورد سرشت عدالت بود. بعد از سقراط،شاگردش افلاطون در کتاب جمهوری _ مهمترین اثر خود_ بحثی را عدالت نامید که نخستین و قدیمی ترین بحث تفصیلی درباره عدالت در فلسفه سیاسی قدیم است. (مرامی ،1378،ص15) افلاطون در کتاب جمهوریت در پی این پرسش بود که چرا مرد با فضیلتی مانند سقراط حکیم در جامعه آن روز یونان محکوم به مرگ شد ،انگیزه او تحلیل و تبیین عدالت در جامعه آتن بود و اینکه مفهوم عدالت چیست .(کاظمی 1379ص26). به نظر افلاطون عدالت وقتی حاصل می شود که در دولت هر کسی به کاری که شایسته آن است بپردازد،به همانگونه انسان عادل نیز انسانی است که اجزای سه گانه روح او (غضب ،شهوت وعقل )تحت فرمانروایی عقل ،هماهنگ باشند. (اخوان کاظمی ،1382،ص137)
از نظر ارسطو _ شاگرد افلاطون _ نیز عدالت داشتن رفتاری برابر با افراد برابر است. (مرامی ،1378،ص16) ارسطو معتقد بود که توده های مردم به این دلیل انقلاب می کنند که با آنان با بی‌عدالتی رفتار می شود .(کاظمی1379ص 59) از دیدگاه توماس آکویناس عدالت واقعی زمانی است که حاکم به هر کس مطابق شأن و شایستگی او امتیاز بدهد.(کاظمی 1380ص53) از دید نظریه لیبرال عدالت به این معنی است که دولت نباید با شهروندان با تبعیض رفتار کند مگر در صورتی که در زمینه ای مورد نظر میان خود آنها تفاوتهایی وجود داشته باشد. در برداشت لیبرال از عدالت عمده توجه معطوف به توزیع عادلانه قدرت در جامعه است.(مرامی ،1378،ص24) عدالت در مفهوم رادیکال آن در شعار و فرمول معروف مارکس «از هرکس به اندازه توانش و به هر کس به اندازه نیازش » خلاصه می شود. مرکز ثقل عدالت در این مفهوم، توزیع عادلانه ثروت است. (مرامی،1378،ص28-29)
در تمامی اندیشه های سیاسی اسلام، مبنا و زیر بنای تمامی اصول نیز عدالت است. آیات الهی اشاره دارند که پیامبران را با مشعلهای هدایت فرستادیم و به آنها کتاب و میزان دادیم تا عدالت را بر پا دارند.(اخوان کاظمی ،1382،ص 51) بعثت پیامبران و تشریع ادیان به منظور تحقق قسط و عدل با مفهوم وسیع کلمه در نظام حیات انسان بوده است تا آنجا که از رسول خدا (ص)نقل شده است: «کشور با کفر می ماند اما باظلم ماندنی نیست».(اخوان کاظمی ،1382،ص73) به این ترتیب ملاحظه می شود که عدالت و استقرار آن به عنوان یک نیاز برای جوامع انسانی مطرح بوده است. آبراهام مازلو به عنوان برجسته ترین روانشناس در حوزه انگیزش، سلسله مراتبی از نیازهای انسانی را مطرح کرد که اگر چه عدالت در این سلسله مراتب جایی ندارد، اما با این حال مازلو از اهمیت آن آگاه بوده و نسبت به پیامدهای ناشی از بی عدالتی هشدار داده است . مازلو عدالت راتقریبا یک نیاز اساسی مطرح کرده و آن رابه همراه انصاف، صداقت ونظم دریک گروه قرارداده است وازآنها به عنوان پیش شرط‌های اساسی برای ارضای نیازها یاد کرده است.(2003،Taylor)
اما در حوزه سازمان و مدیریت، مطالعات و تحقیقات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه 1960وکارهای جی استیسی آدامز برمی گردد. با این وجود اهمیت این موضوع برای محققان مدیریت از سال 1990 روشن می شود،به طوری که مقالات ارائه شده در این حوزه طی این سالها روند رو به رشدی را داشته است.

مفهوم لغوی عدالت
یکی از دشواریهای بحث عدالت، ابهام در تعاریف و معانی آن است. زبان عربی برای برخی واژه‌ها بیش از ده مترادف دارد و واژه عدالت نیز واجد چنین مترادفهایی است. بنابراین برای هر جنبه‌ای از عدالت معانی متعددی وجود دارد که شاید مهمترین آنها قسط، قصد، استقامت ،وسط، نصیب،حصه، میزان، انصاف وغیره باشد. کلمه معادل عدالت در فرانسه و انگلیسی justice و در لاتین justitia است.(اخوان کاظمی،1382،ص27) فرهنگ لغات آکسفورد عدالت را به عنوان حفظ حقوق با اعمال اختیار و قدرت و دفاع از حقوق با تعیین پاداش یا تنبیه توصیف کرده است. اما آنچه در تعاریف این واژه به مقاصد ما نزدیکتر است مفهوم عدالت به معنای برابری و تساوی، دادگری و انصاف، داوری با راستی و درستی و مفاهیم دیگری از این قبیل است .

مطالعه عدالت در سازمانها
سازمان و سازمان‌یافتگی جزء جدانشدنی زندگی ماست. ما قبل از تولد و در رحم مادر توسط سازمانهایی مراقبت می شویم، در یک سازمان پزشکی چشم به جهان می گشاییم، در سازمانهای متعدد آموزش می بینیم و بموقع در یک سازمان مشغول کار می شویم و همزمان با سازمانهای متعدد رابطه و سر کار داریم و نهایتا در یک سازمان با مراسم خاص تشییع و تدفین صحنه نمایش جهانی را ترک می کنیم.(اسکات ،1375،ص18) بنابراین افراد بیشتر عمرشان را در سازمانها یا در رابطه با سازمانها سپری می کنند و این موضوع نشاندهنده اهمیت جایگاه سازمانها در دنیای کنونی است. اما در مورد عدالت در سازمانها چه تحقیقات و مطالعاتی صورت پذیرفته است؟ عدالت سازمانی به طور گسترده ای در رشته های مدیریت، روانشناسی کاربردی و رفتار سازمانی مورد تحقیق و مطالعه قرار گرفته است. (Parker&Kohlmeyer,2005) تحقیقات نشان داده اند که فرایندهای عدالت نقش مهمی را در سازمان ایفا می کنند و چطور برخورد با افراد در سازمانها ممکن است باورها، احساسات، نگرشها و رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد. رفتار عادلانه از سوی سازمان با کارکنان عموما منجر به تعهد بالاتر آنها نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فرانقش آنها می‌شود. از سوی دیگر افرادی که احساس بی عدالتی کنند، به احتمال بیشتری سازمان را رها می کنند یا سطوح پایینی از تعهد سازمانی را از خود نشان می دهند و حتی ممکن است شروع به رفتارهای ناهنجار مثل انتقامجویی کنند. بنابراین درک اینکه چگونه افراد در مورد عدالت در سازمانشان قضاوت می کنند و چطور آنها به عدالت یا بی عدالتی درک شده پاسخ می دهند، از مباحث اساسی خصوصا برای درک رفتار سازمانی است. (Bos,2001)
همانطور که گفته شد، با وجود اینکه مطالعات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه1960 و کارهای جی استیسی آدامز برمی گردد، با این حال اکثر مطالعات در مورد عدالت در سازمانها از سال 1990 شروع شدند. طبق یک گزارش از منابع منتشر شده در این زمینه، تقریبا 400 تحقیق کاربردی و بیش از 100تحقیق بنیادی متمرکز بر مباحث انصاف و عدالت در سازمانها تا سال 2001 به ثبت رسیده است. (Charash&Spector,2001) در یک مسیر دراین تحقیقات به دنبال تعیین منابع یا کانونهای عدالت بوده اند؛ به این معنی که چه چیزی را یا چه کسی را کارکنان عامل بی‌عدالتی در سازمان می دانند.

درک عدالت تحت تاثیر
-1 پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند،
-2 رویه‌های سازمانی و
-3 خصوصیات ادراک کننده
قرار دارد.

کانونهای عدالت سازمانی
کارهای جدید در این حوزه نشان می دهد که کارکنان حداقل با دو منبع در مورد اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند. واضحترین این منابع سرپرست یا مدیر مستقیم فرد است. این سرپرست نسبت به زیردست اختیار تام دارد . او می تواند بر پیامد های مهمی از قبیل افزایش پرداختها یا فرصتهای ترفیع زیردست اثر بگذارد. منبع دومی که کارکنان ممکن است این عدالت یا بی‌عدالتی را به آن منسوب کنند، خود سازمان به عنوان یک کل است. اگر چه این منبع نامحسوستر است، ولی توجه به آن نیز مهم است. اغلب اوقات افراد سازمانهایشان را به عنوان عاملان اجتماعی مستقلی در نظر می گیرند که قادربه اجرای عدالت یا نقض آن هستند. برای مثال زمانی که کارفرمایان (سازمانها ) قراردادها را نقض کنند،کارکنان نیز به این عمل واکنش نشان می دهند. بدین ترتیب طبق تحقیقات مربوط به تبعیض در سازمانها،کارکنان بین تبعیض از سوی سرپرست و تبعیض از سوی سازمان تمایز قائل می‌شوند. (Rupp&Cropanzano, 2002)
مسیر دیگری که درحوزه مطالعات و تحقیقات عدالت سازمانی به آن پرداخته شده، انواع عدالت در سازمانها، پیش شرط‌ها و پیامد های آنهاست. طبق تحقیقات دراین حوزه تاکنون سه نوع عدالت در محیط کار شناخته شده است که عبارت‌اند از:

عدالت توزیعی
درحدود40 سال پیش روانشناسی به نام جی استیسی آدامز نظریه برابری اش را ارائه کرد و در این نظریه نشان داد که افراد مایل‌اند، درقبال انجام کار پاداش منصفانه‌ای دریافت کنند؛ به عبارت دیگر به اندازه همکارانشان از پاداشهای انجام کار بهره‌مند شوند. (Greenberg,2002) برابری طبق نظر آدامز زمانی حاصل می شود که کارکنان احساس کنند که نسبتهای ورودیها (تلاشها) به خروجیهایشان (پاداشها) با همین نسبتها در همکارانشان برابر باشد.(Ivancevich&Matteson,1996,p171)
کارکنانی که احساس نابرابری می‌کنند، با واکنشهای منفی از جمله امتناع از تلاش، کم کاری و رفتارهای ضعیف شهروندی سازمانی و در شکل حاد آن استعفا از کار به این نابرابری پاسخ می دهند. (Greenberg, 2002) به لحاظ تاریخی، نظریه برابری متمرکز بر عدالت درک شده از مقدار پاداشهای توزیع شده بین افراد است. (Robbins, 2001, p170) این نوع عدالت کاربردهای زیادی در محیط سازمانی داشته است و محققان، رابطه این عدالت را با متغیر‌های زیادی همچون کیفیت و کمیت کار بررسی کرده‌اند.
به خاطرتمرکز این عدالت بر پیامدها، پیش‌بینی شده است که این شکل از عدالت عمدتا مرتبط با واکنشهای شناختی‌، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین زمانی که یک پیامدخاص ناعادلانه درک می شود، این بی عدالتی می بایست احساسات شخص (مثل عصبانیت، رضایت خاطر، احساس غرور یا گناه) شناختها (مثلا شناخت تحریفی ورودیها وخروجیهای خود یا دیگران) ونهایتا رفتارش (مثل عملکرد یا ترک شغل) را تحت تاثیر قرار دهد. (Charash&Spector,2001)

-2 عدالت رویه ای
با توجه به تغییر تحقیقات در روانشناسی اجتماعی، مطالعه عدالت در سازمانها نیز از تاکید صرف بر نتایج تخصیص پاداش(عدالت توزیعی)به تاکید بر فرایند هایی که این تخصیص را موجب می شود (عدالت رویه ای)، تغییر کرد. (Charash & Spector , 2001)
عدالت رویه ای یعنی عدالت درک شده از فرایندی که برای تعیین توزیع پاداشها استفاده می‌شود. (Robbins, 2001, p170) در اینجا می توان این سوال را مطرح کرد که آیا ممکن است کارمندی که نسبت به دیگران پاداش کمتری را دریافت می‌کند، اصلا احساس نابرابری یا بی‌عدالتی نکند؟ با توجه به عدالت رویه ای پاسخ مثبت است. این موضوع را با یک مثال روشن می کنیم. فرض کنید دو کارمند با صلا حیت و شایستگی یکسان برای انجام یک کار و مسئولیت شغلی وجود دارند، اما به یکی از آنها مقداری بیشتر از دیگری پرداخت می شود. سیاستها و خط مشی های پرداخت سازمان عوامل قانونی بسیار زیادی را همچون طول زمان کار، شیفت کاری و غیره را در بر دارد. این دو کارمند از سیاست پرداخت شرکت کاملا آگاه‌اند و فرصتهای یکسانی دارند. با توجه به این عوامل ممکن است یکی ازدوکارمند از دیگری مقدار بیشتری دریافت کند، با این حال کارمند دیگر ممکن است احساس کند اگر چه کمتر از تمایلش به او پرداخت شده است، اما این پرداخت ناعادلانه نیست، چرا که سیاست جبران خدمات سازمان یک سیاست باز بوده و به شیوه‌ای دقیق و بدون تعصب و غرض ورزی به کار گرفته شده است.
بنابراین پرداخت ناشی از به کارگیری این رویه عادلانه احتمالا عادلانه نگریسته می شود؛ حتی اگر به نظر خیلی پایین باشد. (Gereenberg,2001) با افزایش درک عدالت رویه ای، کارکنان با دید مثبت به بالادستان و سازمانشان می نگرند؛ حتی اگر آنها از پرداختها، ترفیعات و دیگر پیامد‌های شخصی اظهار نارضایتی کنند.(Robb ins, 2001, p171)
 
به نظرلونتال شش قانون وجود دارد که هنگامی که به کار گرفته شوند، رویه‌های عادلانه‌ای به‌وجود می آورند: 1- قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه ها بایستی برای همه در طی زمان ثابت باشد 2- قانون جلوگیری از تعصب و غرض ورزی: حالتی که از کسب منافع شخصی تصمیم گیران بایستی در طول فرایند تخصیص ممانعت به عمل آید 3- قانون درستی: اشاره سودمندی اطلاعات مورد استفاده در فرایند تخصیص دارد 4- قانون توانایی اصلاح: به وجود فرصتهایی برای تغییر یک تصمیم ناعادلانه اشاره دارد 5- قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزشها و چشم اندازها ی همه بخشهای متاثر، توسط فرایند تخصیص بایستی در نظر گرفته شود و 6- قانون اخلاقی: مطابق با این قانون فرایند تخصیص بایستی با ارزشهای اخلاقی و وجدانی سازگار باشد. رویه های سازمانی روشی که سازمان منابع را تخصیص می‌دهد، را نشان می دهند.
مطالعات نشان می دهد که عدالت رویه ای با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری کارکنان نسبت به سازمان (مثل تعهد سازمانی) مرتبط است. از این رو زمانی یک فرایند منجر به پیامدی خاص می شود که ناعادلانه درک شده باشد.

-3 عدالت تعاملی
نوع سوم ازعدالت در سازمانها، عدالت تعاملی نامیده می شود.عدالت تعاملی شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود. (Scandura,1999) این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات(همچون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده وگیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت تعاملی توسط رفتارمدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. بنابر این زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند به احتمال زیاد این کارمند واکنش منفی به سرپرستش به جای سازمان نشان می دهد. از این رو پیش بینی می‌شود که کارمند از سرپرست مستقیمش به جای سازمان در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان درخوداحساس کند. همچنین نگرشهای منفی وی عمدتا نسبت به سرپرست است وقسمت کمی از این نگرشهای منفی به سازمان برمی‌گردد. (Charash&Spector,2001) به نظر مورمن عدالت توزیعی، رویه ای و عدالت تعاملی، همبسته است و هر کدام جنبه های متمایزی از عدالت سازمانی‌اند. به نظر وی عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی تعریف می‌شود. (Scandura,1999)

عوامل موثر بر درک عدالت
درک عدالت تحت تاثیر (الف) پیامد‌هایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند، (ب)رویه های سازمانی (رویه‌ها و کیفیت تعاملات) و (ج) خصوصیات ادراک کننده، قرار دارد.

پرسشنامه بررسی میزان آگاهی های حقوقی و تاثیر آن بر اخلاق حرفه ای مربیان ورزش

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: بررسی میزان آگاهی های حقوفی و تاثیر آن بر اخلاق حرفه ای مربیان ورزش

تعداد سوال: 30

تعداد بعد: 2

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 27000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه بررسی میزان آگاهی های حقوقی و تاثیر آن بر اخلاق حرفه ای مربیان ورزش

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

اخلاق يكي از مباحث مهمي است كه مورد توجه محققان سازمانها و دولتهاي گوناگون گرفته است. آنان با پرداختن به موضوع اخلاق، قصد تشريح آن و ارتقاي شاخصهاي عملكردي كاركنان و دستگاه هاي دولتي را دارند. به عبارت ديگر، اهميت بررسي اخلاق در اين است كه در صورت دروني نشدن ارزشهاي اخلاقي در يك جامعه و سازمانهاي آن، نه قانون و نه مساعي و تدابير دولت و ديگر لوازم و ساز و كارها، كاركرد و كارايي نخواهند داشت. اخلاق، يك ضرورت و لازمه يك جامعه سالم است و به علت كمك كاركردها و پي آمدهاي مثبت فردي، سازماني و اجتماعي آن است كه همواره توجه پژوهشگران، مربيان و مديران سازمانها و جوامع را بر انگيخته است تا براي حفظ و ارتقاي سطح آن كوشش نمايند (رضايي منش، 1383، ص.1). فلاسفه، علم اخلاق را به دو قسمت اخلاق نظري كه وظيفه آن مطالعة صفات و اعمال اخلاقي و پاسخ به سؤالات و استدلال در مورد خوبي يا بدي اعمال است و اخلاق عملي كه تلاشي عملي است براي رسيدن به وضعيت اخلاقي مطلوب و دستيابي به فضايل اخلاقي، تقسيم كردهاند (نعمتي و محسني، 1389، ص. 16). امروزه بسياري از كشورها به اين بلوغ فكري رسيدهاند كه بياعتنايي به مسائل اخلاقي و فرار از مسئوليتها و تعهدات اجتماعي به از بين رفتن سازمان ميانجامد، به همين دليل بسياري از سازمانهاي موفق، براي تدوين استراتژي اخلاقي احساس نياز كرده و به اين باور رسيدهاند كه بايد در سازمان يك فرهنگ مبتني بر اخلاق رسوخ كند، از اينرو كوشيدهاند به پژوهشها دربارة اخلاق حرفهاي جايگاه ويژهاي بدهند. لذا، يكي از عمدهترين دغدغههاي مديران كارآمد در سطوح مختلف چگونگي ايجاد بسترهاي مناسب براي عوامل انساني شاغل در تمامي حرفههاست تا آنها با حس مسئوليت و تعهد كامل به مسائل جامعه و حرفة خود بپردازند و اصول اخلاقي حاكم بر شغل و حرف، خود را رعايت كنند (صبوري، 1383، ص. 1). بر اين اساس، ضروري است افرادي كه در تعليم و آموزش افراد جامعه نقش دارند، اول وظايف اخلاقي مرتبط با حرفة خود را بشناسند تا مسئوليتهاي شغلي خود را بدون نياز به هر گونه ناظر خارجي به خوبي انجام دهند، دوم متوجه باشند كه در جايگاه شغلي خود وظيفة تربيت اخلاقي افراد را هم به عهده دارند و لذا براي انجام اين وظيفه ابتدا خود بايد ملتزم به اخلاق عملي باشند (آراسته و جاهد، 1390، ص. 31). در ابتدا مفهوم اخلاق حرفهاي به معناي اخلاق كار و اخلاق مشاغل استفاده ميشد، اما امروزه در تعريف دقيق اخلاق كار، متعهد شدن انرژي ذهني و رواني و فيزيكي فرد يا گروه به ايدة جمعي است در جهت اخذ قوا و استعداد دروني گروه و فرد براي توسعة هرچه بهتر شغل يا مسئوليت. صبوري (1383، ص. 1) از اخلاق ورزشي به مثابة ويژگيهاي نيك مردانگي، رقابت منصفانه و جوانمردانه به مفهوم رعايت عدالت و بازي ، مشاركت در ورزش برمبناي اعتقادات ديني و قانوني ياد ميكند. منظور از اخلاق ورزش شاخصها و صفات اخلاقي است كه قهرمانان در حوزة ورزشي خود از نظر مقررات فني و اخلاقي به رعايت آن ملزم شدهاند و عدم رعايت آنها عواقب منفي دارد. از جمله اين صفات، حفظ رعايت خود در هنگام رقابت و خشم، ارائه بازي جوانمردانه يا به طور كلي، همان ويژگيهايي است كه قهرمانان را به يك پهلوان تبديل ميكند. از طرف ديگر، ورزش به رغم آنكه قابليت آن را داشته كه در اكثر مقولههاي سياسي، اجتماعي، اقتصادي، فرهنگي و علمي ايفاي نقش كند و در جهان كنوني كمتر پديدهاي را ميتوان يافت كه از چنين ويژگي و قابليتي برخوردار باشد، اما اين پديدة جهاني امروزه با چالشي جدي كه ارزشهاي فرهنگي و اجتماعي را هدف قرار داده است و به راحتي نميتوان از كنار آن گذشت، مواجه است و آن شامل از دست رفتن روح ورزش و اخلاق ورزشي در ميان كل جامعه ورزش است كه شامل ورزشكاران، مربيان، تماشاگران، داوران، رسانههاي گروهي و مديران باشگاهها ميشود. بوكسيل2 (2003، ص. 1) فيلسوف اخلاق معاصر به دليل پيوند بين ورزش و جامعه و نقش آن در رشد فردي و اجتماعي، ورزش هر جامعهاي را منعكس كننده خوبيها و بديهاي آن جامعه ميداند. با اين تفاوت كه ورزش آيينهاي است كه در ضمن تاثيرگذاري ميتواند از ارزشهاي جامعه نيز تاثير بپذيرد. ازطرف ديگر، در بازيهاي المپيك كه نمادي از ورزش است، بايد بسياري از ارزشهاي اجتماعي چون سلامتي، همكاري، نظم، رهايي از فشارهاي رواني، ازخودگذشتگي، اعتماد به نفس، همبستگي، دوستي و يكرنگي ديده شود، اما محرك هاي مالي، انتظارات عمومي، برد خواهي سياستمداران باعث شده كه ورزشكاران سلامتي خود را ناديده بگيرند و به اصول اخلاقي پايبندي نشان ندهند (اليوت1999 ،1، ص.1). اشنايدر1991) 2) معتقد است كه بسياري از موارد اخلاقي زماني پيش ميآيد كه ورزشكار ميخواهد شكلي از خوب بودن را در ورزش نشان دهد، ولي اگر از ورزشكار خواسته شود كه فقط عملكرد فني مناسبي از خود نشان دهد، بهجاي آنكه بخواهد انسان كامل و خوبي باشد، مشكلات اخلاقي شروع مي شود. 

پرسشنامه تاثیر کنترل استراتژیک، استقلال مدیران و سیاست های سازمانی بر اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: بررسی تاثیر کنترل استراتژیک، استقلال مدیران و سیاست های سازمانی بر اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک

تعداد سوال: 24

تعداد بعد: 4

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 28000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه تاثیر کنترل استراتژیک، استقلال مدیران و سیاست های سازمانی بر اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی راهبردی– استراتژیک- فرایندی است سازمانی برای تعریف راهبرد سازمان و تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت می‌گیرد. این فرایند افراد و منابع را نیز شامل می‌شود.
برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامهٔ راهبردی سازمان می‌نامند.
برنامه ریزی راهبردی برای برنامه ریزی مؤثر به منظور تصویر کردن طرح و برنامه یک سازمان بکار می‌رود، اما هرگز نمی‌تواند مشخصا پیشبینی کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آیندهٔ نزدیک چه اتفاقاتی رخ خواهد داد.
به هر رو، متفکران استراتژی در سازمان می‌باید استراتژی‌های سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی کنند.

درواقع برنامه ریزی راهبردی به نوعی تصویر رسمی آیندهٔ سازمان است. هر برنامهٔ راهبردی دست کم به یکی از پرسش‌های زیر پاسخ خواهد داد: ۱- ما دقیقاً چه کار می‌کنیم؟

۲- برای چه کسی کار می‌کنیم؟

۳-چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟

در برنامه ریزی‌های تجاری ممکن است پرسش سوم به شکل زیر پرسیده شود:
چگونه می‌توان رقیب را از سر راه برداشت یا از رقابت اجتناب کرد؟
در این رویکرد بیشتر بدنبال شکست دادن رقیبان هستیم تا بهترین بودن!
در بسیاری از سازمان‌ها برنامه راهبردی دربارهٔ این است که سال آینده سازمان به کجا خواهد رسید که به طور معمول تر در خصوص سه تا پنج سال آینده (دراز مدت) نیز صادق است، اگرچه بعضی از سازمان‌ها چشم انداز خود را تا ۲۰ سال آینده گسترش داده‌اند.

پرسشنامه بررسی رابطه بین مدیریت دانش، رهبری دانش محور و نوآوری سازمانی

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: بررسی رابطه بین مدیریت دانش، رهبری دانش محور و نوآوری سازمانی (رهبری دانش محور، مدیریت دانش، انتقال دانش، ذخیره دانش، کاربرد دانش، خلق دانش، نوآوری سازمانی)

تعداد سوال: 49

تعداد بعد: 7

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 24000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه بررسی رابطه بین مدیریت دانش، رهبری دانش محور و نوآوری سازمانی

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

رهبری دانش محور

بدون شک رهبران دانش شکل جديدی از مديران سازمانی هستند. اين مديران کاملاً در چارتهای مرسوم سازمانی نمی گنجند. اين دسته از مديران اغلب در نقاط اتصال درون سازمان ها و درست در مرز اشتراک بخش ها و واحدهای سازمانی يافت می شوند. پست های فرماندهی و کنترل سازمان نيز معمولاً خالی از اين نوع مديران نيستند.

ارايه تعريفی برای رهبر دانش مستلزم پذيرش و داشتن درک واقع بينانه از اين عنوان است. همچنين مستلزم آن است که يک فرد فرهيخته به هنگام شنيدن اين اصطلاح، مسؤوليت های مديريت دانش را متمرکز بر توسعه کارکردها و راه حل های مديريت دانش در نظر آورد. پرسشی که درست در همينجا مطرح می شود اين است که “آيا ما واقعاٌ به رهبری دانش نياز داريم؟” يا اينکه “چه نوع رهبری دانشی مورد نياز ماست؟”. با آگاهی از انواع رهبران دانش می توانيم بر اساس نقش آنان تعريف درستی را از هر يک ارايه دهيم و متناسب با نياز سازمان خود از آنان بهره برداری نماييم.

در يک بررسی چند جانبه که توسط گروه دلفی صورت گرفت، روشن شد که در عمل رهبر دانش طيف گسترده ای از پست های سازمانی را بدون توجه به عنوان پذيرفته شده سازمانی در بر می گيرد و شامل کارکردها و ويژگی های مشابهی است. برجسته ترين وِيژگی عبارت است از تجربه ترکيبی تجارت و فناوری اطلاعات، چيزی که حداقل به ده سال تجربه کاری در هر دو حوزه نيازمند است. همچنين برخورداری از تفکر سازمانی و علاقه به سطحی از کار و فعاليت که توسعه يکی از پيامدهای اجتناب ناپذير آن است. اين رهبران بايد ضمن رعايت ارتباطات جاری در سلسله مراتب سازمانی، شبکه های غير رسمی را در جهت ايجاد سازمانهای غير رسمی و پنهان تقويت نمايند. از طريق همه اين کانالهاست که رهبران دانش می توانند روش ها و سيستم های جديد را برای ترغيب دانش پژوهان به رقابت با فراهم کنندگان دانش معرفی نمايند.

چرا سازمان ها به رهبران دانش نياز دارند؟ چنين نيازی بديهی است زيرا بايد بر موانع طبيعی فرا روی تسهيم و اشتراک دانش در محيط های بزرگ کسب و کار فايق آيند. اين در واقع عصاره مديريت دانش است. سازمانها با هر اندازه و هر تخصص به اين باور رسيده اند که تبادل تجربيات و نه فقط کاربرد فناوری، قلب و کانون توانايی مديريت دانش در تأمين اهداف تجاری و نياز کاربران و مشتريان است. اين امر به ويژه در يک فرهنگ آزاد با تقويت کانال های ارتباطی صورت می پذيرد. رهبری دانش برای تسهيل ايجاد فضای مورد نياز تشريک و تسهيم دانش لازم است.

برای اثبات اين نکته بايد متذکر شد رهبران دانشی که در اين بررسی به شکل برجسته ای نمايان شدند، ويژگی های خاصی را از خود نشان دادند نظير: مهارتهایگردآوری دانش، سازماندهی، طبقه بندی و ارتباط سازمانی. ضمن آنکه از ساير مهارت های پيشرفته مانند فناوری اطلاعات در دستيابی به موفقيت هايشان بهره می بردند. اگر چه امروزه برای سازمانها غيرممکن است که دانش خود را بدون استفاده از فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی قابل نفوذ نمايند؛ اما همواره اين انتظار از مديران می رود که پيش از هر چيز ديگری از مهارت های ضروری مديريت برخوردار باشند و مذاکرات و ارتباطات مبتنی بر شبکه را پا به پای ارتباطات چهره به چهره به پيش ببرند.

4.انواع رهبران دانش

بسياری از سازمان ها گام های اوليه را در مسير انتخاب يک مدير دانش ارشد برداشته اند تا در ذهن جمعی سازمان خود نفوذ کنند. اين رويکرد موضوع بسياری از مباحث رهبری دانش بوده است. اگر چه تعدادی از سازمان ها چنين جايگاهی را در چارت سازمانی خود برای اين دسته از رهبران يا به عبارت بهتر مديران در نظر گرفته اند، اما اين رويکرد تنها يکی از چندين رويکردی است که امروزه برای نهادينه کردن امر رهبری دانش مورد استفاده قرار می گيرد. سازمانهای زيادی رهبران دانش را به کار گرفته اند و برای چنين متخصصانی عنوان تحليل گر دانش، مدير دانش يا مباشر دانش را برگزيده اند. وظيفه و نقش اين افراد بسيار مشکل تر از مدير دانش ارشد است و اغلب عقايد و ديدگاههای صريحی را بر عليه در اختيار داشتن انحصاری دانش ابراز می نمايند.

تحليل گر دانش مسئول گردآوری، سازماندهی و اشاعه دانش است که معمولاً بر حسب درخواست يا دستور چنين فعاليت هايی را انجام می دهد. تحليل گران دانش، مخازن متحرک بهترين کارکردها هستند و رهبری دانش را به اين شکل فراهم می نمايند. اين افراد در واقع کتابخانه ای از اطلاعات مربوط به چگونگی تسهيم و تشريک دانش در سازمان هستند. البته قابليت اطمينان چيزی است که از يک تحليل گر دانش بطور طبيعی انتظار می رود و کتابخانه متحرکی که می خواهد اطلاعات مربوط به چگونگی تسهيم و تشريک اطلاعات را در اختيار اعضای يک سازمان بگذارد، بايد از چنين ويژگی مهمی برخوردار باشد. بايد توجه داشت در صورتی که اين افراد سازمان را ترک کنند، اين دانش را نيز همراه خود خواهند برد، از اينرو بايد همواره مراقب سطوح دسترسی اين افراد به اطلاعات ذيقيمت موجود در سازمان بود. خطر اصلی زمانی افزايش می يابد که اين دانش و اطلاعات به دست سازمان های رقيب بيافتد، لذا بايد تدابيری را نظير تأمين مالی تحليل گران دانش پس از ترک سازمان انديشيد تا صيانت کامل از دانش سازمان به عمل آيد.

مدير دانش مسئول هماهنگی کوشش های مهندسان، کارفرمايان و تحليل گران است. مدير دانش اغلب در سازمان های بزرگ مورد نياز است چرا که معمولاً در اين سازمان ها فرايندهای بيشمار تسهيم دانش روی می دهد. مدير دانش هماهنگی لازم ميان اين فرايندها را در يک واحد کاری فراهم می سازد. خطر داشتن مديران دانش اين است که نتيجه نهايی حاصل موفقيت کليه مديران دانش خواهد بود و در صورت شکست يکی از آنها سازمان نمی تواند اهداف خود را بطور کامل محقق سازد. با وجود چنين احتمال خطری، مدير دانش می تواند با موفقيت در يک سازمان به يک رهبر دانش تبديل شود چرا که کليه هماهنگی های ضروری را برای انجام فرايندها شخصاً بر عهده دارد و از زير و بم فعاليت های هر واحد به خوبی باخبر است. همين امر سبب می شود تا تسهيم دانش به خوبی در ميان کليه واحدهای سازمان صورت گيرد.

گاهی ممکن است بر اثر انباشت و تراکم بيش از حد دانش، سازمان متوسل به يک منبع واحد اطلاعاتی جهت گردش اطلاعات در سازمان گردد. در اين حالت سازمان دچار نوعی انقباض دانش می شود و در اين صورت کنترل، فرماندهی و هماهنگی فعاليت های کليه گروههای توليد کننده دانش در سازمان بر عهده يک مدير دانش خواهد بود. همکاری کليه اعضای تيم يا واحد سازمانی با مدير دانش در اين مقطع از اهميت خاصی برخوردار است و کوشش های وی را ثمربخش خواهد نمود.

مدير دانش ارشد مسئول هماهنگی گسترده ميان کليه فعاليت های رهبری دانش است. مدير دانش ارشد يا اصطلاحاً CKO اغلب به عنوان رهبر دانش اصلی سازمان در نظر گرفته می شود. نکته قابل توجه در اين ميان اين است که نبايد او را با مدير اجرايی ارشد يا مدير عامل (CEO) اشتباه گرفت. اگر چه ممکن استCKO بخشی از ساز و کار انسانی IT در سازمان در نظر گرفته شود، اما اغلب اينگونه نيست. CKO مسؤول مالکيت زيرساخت اطلاعاتی در يک سازمان نيست، بلکه مسؤوليت روش ها، کارکردها و راه حل های مديريت دانش را بر عهده دارد. در حال حاضر اين نقش معمولاً به صورت انفرادی بر عهده مديران گذاشته می شود و اغلب پرسنل يا تيمی از کارکنان برای آن در نظر گرفته نمی شود. به عبارت ديگر هر مدير مسؤول مديريت دانشی است که با آن سر و کار دارد. CKO بايد از مهارت و دانش پيشرفته گردآوری دانش برخوردار باشد و بتواند برای نيازهای اطلاعاتی سازمان تدابير به هنگام و مناسبی بيانديشد. يک CKO موفق کسی است که در بحبوحه تعاملات مشتريان با کارکنان سازمان دانش ضمنی را به دانش کاربردی تبديل نمايد و آن را به صورت مدون و منظم در مخازن مربوطه جهت استفاده های بعدی ذخيره نمايد. چنين قابليت هايی سبب تقويت جنبه پاسخگويی سازمان می شود.

قرار دادن يک CKO در يک پست سازمانی کمترين کاری است که يک سازمان می تواند برای رهبری دانش خود انجام دهد. شايد کار يک سازمان با يک نفر که ديدگاه مديريت دانش را دارد نيز راه بيافتد، اما مديريت واقعی دانش مستلزم تحمل هزينه ها و صرف زمانی است که در دراز مدت به نفع تمام سازمان خواهد بود. بدون شک کليه گروههايی که در سطح سازمان سرگرم مديريت دانش هستند، به يک رهبری کلان و واحد نياز دارند. مديريت دانش بنا بر طبع ذاتی خود متأثر از خطوط کار يا اصطلاحاً LOB و افرادی است که در رأس سازمان قرار دارند. از اينرو بهترين کاری که می توان انجام داد، ايجاد نوعی هماهنگی ميان فعاليت هايی است که خروجی های اطلاعاتی و دانشی دارند. بنابراين يک رهبر دانش منفرد که در ميان کليه خطوط کار حضور دارد می تواند اين هماهنگی را به بهترين شکل ايجاد نمايد.

مباشر دانش مسؤول فراهم ساختن پشتيبانی حداقل و در عين حال مداوم از کاربران دانش است که در قالب تأمين ابزارها، روش ها و کارکردهای تخصصی مديريت دانش می تواند اين پشتيبانی را به عمل آورد. مباشر دانش از کاربردی ترين و فرصت ساز ترين مشاغل سازمان برخوردار است. يک مباشر دانش معمولاً فردی است که نقش ياری رسان به ديگران را برای فهم بهتر و استفاده مناسب از فناوری و کارکرد مديريت دانش بر عهده دارد. واژه “مباشر” به خاطر ملاقات های پياپی چنين فردی با کسانی که در مطالعه گروه دلفی مورد مصاحبه قرار گرفتند، به کار رفت. اين واژه در برگيرنده مسئوليت و تمايل به راهنمايی ديگران است هر چند که شايد کاربرد اين واژه به تنهايی چندان روشن نباشد و تا حدودی سبب ابهام در ذهن شنونده آن شود.

پرسشنامه توانمندسازی کارکنان گلابچی (1393)

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی توانمندسازی کارکنان از ابعاد مختلف (خود اثربخشی، خود اختیاری، پذیرش شخصی نتایج، معنی دار بودن شغل، اعتماد)

تعداد سوال: 21

تعداد بعد: 5

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر نتایج: دارد

روایی و پایایی: دارد

منبع: دارد

تعاریف مفهومی و عملیاتی: دارد

مدل: دارد

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 3400 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه توانمندسازی کارکنان گلابچی (1393)

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

تعریف توانمدسازی

«توانمندسازی» به صورت عام از ابتدای خلقت بشر وجود داشته است. زندگی گذشته انسان و روند تکاملی آن طی تاریخ گویای این موضوع است. شیوه سکونت، ساخت سرپناه و رشد ابزارهای مورد استفاده برای گردآوری خوراک، شکار، کشاورزی و ایجاد تغییرات و تکامل آن برای حفظ نفس، بقا و بهبود زندگی نشانی از تکامل توانمندسازی بشر است. از این دیدگاه، تمامی تلاش های صورت گرفته برای سازگاری با اقلیم، صیانت نفس و استفاده بیش تر از توان موجود در انسان را می توان « توانمندسازی» نامید( کرم بستی، 1380، به نقل از زارعی متین و همکاران، 1386).از واژه توانمندسازی در همه رشته ها با توجه به کاربرد آن استفاده شده است. تا قبل از آن که این اصطلاح در مدیریت رایج گردد در رشته های علوم سیاسی، علوم اجتماعی، نظریه فمینیستی و همچنین در قالب کمک های اعطایی به کشورهای جهان سوم مورد استفاده قرار می گرفت. نویسندگان این رشته ها اصطلاح توانمندسازی را به معنای« فراهم آوردن منابع و ابزارهای لازم برای افراد به گونه ای که برای آنها قابل رؤیت بوده و از آنها در جهت مصالح خود استفاده کنند» به کار می گرفتند.( نیجل،1995، به نقل از  محمدی،1380).

در واقع می توان گفت که ریشه های اصلی توانمندسازی در اصل به انقلاب صنعتی و پیامدهای اجتماعی ، اقتصادی و سیاسی و به تبع آن انقلاب در مدیریت بر می گردد. در پی وقوع انقلاب صنعتی در اروپا و تغییرات بنیادی ناشی از آن، ساختارهای سنتی موجود در جامعه، که دیگر پاسخگوی موقعیت جدید نبود،شکسته شد و ساختارها و قواعد جدید و پویا جای آنها را گرفت. به دنبال آن، مدیریت سنتی در جامعه، که به مدیریت سلسله مراتبی معروف است، جای خود را به مدیریت مشارکتی داد که در این نوع مدیریت، توان درونی افراد بهتر، سریعتر و راحت تر به عمل می گرایید( کارگر کرم بستی، 1382).

در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمان، تحت عناوین مختلفی همچون تیم سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می گردد. به طور کلی این اصطلاح در سال 1980  در رشته مدیریت مطرح شد( همان)، که می توان آن را پاسخی دانست به ترویج رویکرد تیلوریسم برای طراحی کار که ساده سازی شغل را توصیه می کرد. در ساده سازی شغل، کارهای پیچیده به یک سری از کارهای ساده تر که از سوی کارکنان مختلف انجام می گیرد، شکسته می شود. به عبارت دیگر، ساده سازی شغل، شکلی از ناتوانمندسازی است( وال و لیچ، 2005، به نقل از زارعی متین و همکاران، 1386). پس در واقع  توانمندسازی در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. در اندیشه کلاسیک مدیریت، افزایش بهره وری، محصول تحول در ابزارها و روشها بوده است و به انسان نیز نگاه ابزاری داشته اد. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توجه به کارکنان و نیازهای اجتماعی آنها به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح شد.صاحبنظران در تئوریهای منابع انسانی به این نتیجه رسیده اند که روحیه کارکنان عامل بسیار مهمی است. با این وجود، تایید قطعی و تضمینی مبنی بر این که بالا بردن رضایت شغلی به افزایش بهره وری می انجامد به دست نیامده است. به این دلیل، مدیران به سمت مباحثی مانند خلق انرژی، اخلاق،  احساس پاسخگویی و ایجاد فضای باور به اهداف از طریق مشارکت ساختاری در سازمانها پیش رفته اند ( فرهنگی  اسکندری، 1382) .

کن لاو( 1995، به نقل از کارگر کرم بستی، 1382) معتقد است، توانمندسازی با نظریات و ابتکاراتی مانند پیچیدگی استخدام، مدیریت مشارکتی، برنامه های پیشنهادی استخدام، چرخه های کیفیت و تنوع شکل گیری گروه و ابتکارات مرتبط است. اینها قبل از نظریه ها و فعالیتها و شکلهای توانمندسازی، و همه آنها درجه های مختلف موفقیت را دارا است. توانمندسازی ایده ای است که در تجربیاتی مانند« رهبران دموکراتیک» « مدیریت مشارکتی» « چرخه کیفیت» تجلی پیدا کرده است. توانمندسازی به عنوان یک ایده با تجدید سازماندهی و اجرا بطور واضح در توصیف نظریه y داگلاس مک گریگور در کتابش« سمت و سوی سرمایه گذاری انسان» ریشه دارد.

 مزایای توانمندسازی :

مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:

  • افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع؛

  • کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛

  • کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛

  • باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛

  • تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛

  • باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛

  • کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛

  • کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان؛

  • کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛

  • بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛

  • تغییر نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد؛

  • بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان (نوری و حیدری،1387).

مزایا ی توانمندسازی برای افراد سازمان:

  • به ایشان اجازه می دهد تا از بسیاری از فواید خود مدیریتی لذت ببرند.

  • آنان احساس بهتری خواهند داشت.

  • احساس مالکیت و توانمند شدن می کنند.

  • به آنها این امکان را می دهد که از فکرشان در کار استفاده کنند(نصر اصفهانی، 1384).

مزایای توانمندسازی برای مدیران و سازمان:

  • ایجاد برتری در رقابت سازمانی

  • افزایش استقلال و قدرت تصمیم گیری

  • فراهم آوردن ازادی و اطلاعات لازم برای افراد

  • تقویت و حمایت کار گروهی

  • غنی سازی مشاغل

  • امکان بیان تفصیلی شرح وظایف

  • خودمختاری و استقلال( یزدان پناه،1384).

  • افراد با کارآمدی بهتری کار خواهند کرد

  • رضایت مشتریان افزایش می یابد

  • روشهای کاری اصلاح می شود

  • سودمندی توانمندسازی برای مدیران آنست که وقت اضافه می آورند، یعنی هر چه کارکنان آزادی عمل بیشتری داشته باشند، مدیران وقت و نیروی کمتری برای راهنمایی آنان صرف خواهند کرد( نصر اصفهانی، 1384).

پرسشنامه ارتباطات سازمانی اثربخش رابینز

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی ارتباطات سازمانی اثربخش از ابعاد مختلف (مجراهاي ارتباطي، ساده سازي، گوش دادن، کنترل هیجان، استفاده از بازخورد، ارتباطات غیر کلامی)

تعداد سوال: 24

تعداد بعد: 6

شیوه نمره گذاری: دارد

روایی و پایایی: دارد

منابع: دارد

تعارفی مفهومی و عملیاتی: دارد

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 3900 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه ارتباطات سازمانی اثربخش رابینز

ارتباطات سازمانی

از تركیب دو واژه ارتباط و سازمان می‌توان به مفهوم جدیدی دست یافت كه ارتباط یا ارتباطات سازمانی نام دارد. در ارتباط سازمانی كه یكی از انواع ارتباطات انسانی است، چهار ویژگی هدفمندی، ساختارمندی، وظیفه‌مداری و محاط بودن در یك سازمان، در مقایسه با انواع دیگر ارتباط بیشتر مورد توجه است. در رویكردهای گوناگون علم مدیریت در مفهوم ارتباطات سازمانی با توجه به تعریف هر یك از سازمان، تفاوتهای محسوسی دیده می‌شود. برای مثال در مكتب كلاسیك كه سازمان به عنوان ماشین در نظر گرفته می‌شود، عناصر ارتباط به این صورت است: ارتباط یك وظیفه است، مسیر ارتباطی به صورت عمودی است، كانال ارتباطی همواره به صورت كتبی و سبك ارتباط به صورت رسمی است.

در دو رویكرد دیگر یعنی روابط انسانی و منابع انسانی كه به نیازهای كاركنان و تاثیر رضایتمندی بر میزان بهره‌وری توجه می‌شود؛ ارتباط علاوه بر وظیفه، وضعیتی اجتماعی و ابتكاری دارد. مسیر ارتباط به صورت عمودی، افقی و یا گروهی می‌باشد. در این جا كانال ارتباط نیز اغلب حالت رو‌در‌رو و بدون محدودیت را دارد و سبك ارتباط شكل غیر رسمی را دارا می‌باشد. در مقابل این مكتب می‌توان به رویكردهای سیستمی، فرهنگی و انتقادی اشاره كرد.

برای مثال در رویكرد سیستمی، سازمان به عنوان یك موجود زنده دیده می‌شود كه هم بر محیط اثر می‌گذارد و هم از آن تاثیر می‌پذیرد و این دیدگاه كه متاثر از نظریه عمومی سیستم هاست، هر مجموعه را دارای اجزایی می‌داند كه وجه اشتراك آنها نظم سلسله مراتبی، وابستگی به یكدیگر و مرزهای نفوذپذیری است. به علاوه، نظام دارای فرایند داده و ستاده و بازخورد است.

نوربرت ونیرا (1969) در كتاب سایبرنتیك یا كنترل، ویژگی های هر نظام را به چهار دسته كلی مجموعه، هم پایانی، آنتروپی منفی و تنوع الزامی، تقسیم بندی می‌كند. در این رویكرد، سازمان عبارت از یك كل با اجزای پیوسته و متشكل از افراد انسانی، سازمانهای رسمی و غیر رسمی، روشهای رهبری و روابط انسانی حاكم بر محیط فیزیكی و افراد آن مجموعه است.

ارتباطات سازمانی را می‌توان با نگرش فرهنگی نیز مورد بررسی قرار داد. در این رویكرد محیط درونی و بیرونی سازمان دارای فرهنگی قوی یا ممتاز و متشكل از عناصری چون ارزش ها، قهرمانان، آداب و رسوم و شبكه فرهنگی در نظر گرفته‌می‌شود. در نگرش فرهنگی به سازمان، توجه به روابط با مشتریان نسبت به ساختار دیوان سالار سازمانی دارای ارزش بیشتری است. در این رویكرد تصویر و هویت سازمانی اهمیت دارد.

در برابر دیدگاه‌های پنج گانه ذكر شده كه بر اهداف مشترك سازمانی تاكید دارند، تعارض مفهومی نامطلوب دارد و قدرت حق طبیعی مدیران محسوب می‌شود، دیدگاه رادیكال ها قرار دارد كه تعارض را پدیده ای مثبت و بخشی از امور سازمانی ذكر می‌كند. بر پایه این نگرش سازمان میدان جنگی است كه در آن نیروهای حریف ( مدیریت و اتحادیه‌ها) در دستیابی به اهدافی بسیار ناسازگار با یكدیگر مبارزه می‌كنند.

رویكرد رادیكال ها به دو دسته انتقادی و پست مدرن تقسیم بندی می‌شود كه در اولی سازمان عرصه سلطه گری است و دومی سازمان را به عنوان موجودیتی نظم یافته و معنا دار زیر سوال می‌برد. در این رویكرد تسلط بر دانش و اطلاعات، شبكه های غیر رسمی ارتباطی ، فن آوری ارتباطی و نمادها از عناصر چهارگانه قدرت در سازمان ذكر می‌شوند.

ارتباطات سازمانی فرایندی است كه به وسیله آن سیستمی را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معانی به افراد و ارگان های مختلف داخل و خارج سازمان راه اندازی می‌كنند. ارتباطات، نظامی برای هماهنگی و یكپارچه سازی و ایجاد زمینه مشترك برای فعالیت سازمان و در نهایت افزایش بهره وری سازمان است.

می‌توان یك سازمان را به بدن انسان تشبیه كرد كه مدیریت، سر آن است، یعنی سازمان یك موجود زنده و نظم یافته است. همانطور كه بدن انسان برای انتقال پیام های مغز كه كی بخورد، كی بخوابد، كی بایستد و … به سیستم عصبی تكیه دارد؛ یك سازمان هم به ارتباطات سازمانی برای رسیدن به اهداف خود نیازمند است. اگر در بدن انسان، اختلال فیزیكی یا عصبی به وجود بیاید یعنی مانعی در راه جریان آزاد پیام ها ایجاد شود، عواقب منفی به دنبال خواهد داشت به همین صورت اگر مشكلی در ارتباطات سازمانی ایجاد شود، باید به صورت سریع و كامل برطرف شود. درك مفهوم ارتباطات سازمانی، اثربخشی كاركنان سازمان را افزایش می‌دهد و كمبود اصول ارتباطات سازمانی باعث ایجاد مشكل در سازمان می‌شود.


انواع ارتباطات

پیام عبارت است از شكل عینی شده مفهوم ذهنی موردنظر فرستنده پیام. پیام ممكن است كلامی و یا غیر كلامی باشد. پیام كلامی به صورت نوشتار و یا گفتار است و پیام غیر كلامی علائم، اشارات و تصاویر هستند كه برای ایجاد ارتباط به كار می‌روند و دربرگیرنده حركت اعضا و اندام و شامل آهنگ، صدا و اشاره هم می‌شود، مثل تصویر پرستاری كه انگشت خود را بربینی نهاده و شما را دعوت به سكوت می‌كند.

البته باید بدانیم در همه موارد حركت یك عضو نمی‌تواند یك مفهوم جهانی به خود بگیرد. پیام های كلامی به صورت سمعی، بصری، كتبی، سمعی_بصری، بصری_ كتبی، سمعی_ كتبی تقسیم بندی شده‌اند كه فرستنده پیام موظف است برای فرستادن پیام خود از یكی از فعالیتهای سخن گفتن، كاربرد وسیله مكانیكی برای ارسال پیام، عمل تحریر و نوشتن یا تركیبی از این فعالیتها متناسب با پیامی كه می‌خواهد بفرستد استفاده كند و گیرنده پیام نیز موظف است جهت دریافت، گوش دادن، مشاهده، خواندن یا تركیبی از این فعالیتها متناسب با پیام فرستاده شده، را استفاده كند.

در تقسیم بندی دیگر راه‌های شناخته شده در ایجاد ارتباط، كتبی و شفاهی هستند كه در ادامه مزایا و معایب هركدام را مورد بررسی قرار می‌دهیم:

مزایای ارتباطات كتبی:

1- ارتباطات كتبی شواهدی از رویدادها، اقدامات و روند عملیات به دست می‌دهد.

2- سوابق مدون و مكتوبی برای مراجعات بعدی به وجود می‌آورد.

3- امكان سوء تفاهم و تفسیر و تعبیر غلط را كاهش می‌دهد.

4- فرستنده پیام دقت بیشتری می‌كند و بهتر فكر می‌كند.

معایب ارتباطات كتبی:

1- وقت زیادی صرف می‌شود.

2- برای اطمینان از این كه گیرنده، پیام را درست دریافت كرده، بازخورد وجود ندارد.

3- مطالب مكتوب قبل از فرا‌رسیدن زمان مناسب برای ابرازشان ممكن است انشاء شوند، در نتیجه كارامدی خود را از دست می‌دهند.

4- به دلیل استفاده از ارتباط كتبی، روابط افراد بیشتر جنبه رسمی پیدا می‌كند.

مزایای ارتباطات شفاهی:

1- ارتباط شفاهی ساده است و وقت كمتری می گیرد و از نظر هزینه ارزان‌تر است.

2- از تاخیر و كاغذ بازی جلوگیری می‌شود.

3- رفاقت در سازمان ایجاد می شود و به دلیل تماس‌های شخصی موجب پدید آمدن احساس تعلق می‌شود.

4- هر گونه سوءتفاهم و تفسیر نادرست برطرف می‌شود.

معایب ارتباطات شفاهی:

1- از ارتباطات شفاهی هیچ گونه سابقه ای برجا نمی‌ماند.

2- ارتباطات شفاهی در جریان عبور از سلسله مراتب سازمان و عبور از افراد مختلف تحریف می‌شود و هر قدر تعداد افرادی كه پیام از آنها عبور می‌كند بیشتر باشد احتمال تحریف پیام بیشتر است.

3- وقتی فاصله جغرافیایی گیرنده و فرستنده پیام زیاد باشد، ارتباط شفاهی نمی‌تواند به درستی انجام شود.

4- گیرنده پیام ممكن است پیام را بر مبنای برداشت خود تفسیر كند و نه بر اساس مقصود فرستنده پیام.

5- درباره پاسخ های فوری نمی‌توان به دقت اندیشید.

6- نحوه صحبت كردن، تون صدا و حركات صورت ممكن است معنای متفاوتی به گیرنده پیام القا كند.

در تقسیم بندی دیگر برای ارتباط، ارتباطات به دو دسته یك جانبه و دو جانبه تقسیم می‌شوند:

ارتباطات یك جانبه: هر گاه عكس العمل گیرنده پیام نسبت به پیام ابراز نشود، آن ارتباط را یك جانبه گویند. یعنی در این نوع ارتباط، بازخورد پیام وجود ندارد.

ارتباطات دوجانبه: چنانچه محیط به گونه‌ای باشد كه گیرنده عكس العمل ها و نظرات خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده پیام برساند و عملا چنین كند، به این ارتباط، ارتباط دوجانبه می‌گویند.

ممكن است ارتباط دوجانبه در محیطی تبدیل به ارتباط یك جانبه شود، به این صورت كه هرگاه فرستنده پیام مطالب دشوار، كسل كننده یا بیش ازحد تخصصی ارائه دهد، تا زمانی كه گیرندگان، قادر به دریافت و درك مفاهیم باشند، بازدهی مثبت است ولی هرگاه توان و انرژی گیرندگان برای دریافت و تحلیل ذهنی مفاهیم كاهش یابد در صورتی كه فرستنده ادامه بحث را برای زمان دیگری بگذارد ارتباط دوجانبه باقی می‌ماند ولی در صورتی كه به ادامه بحث بپردازد، ارتباط یك جانبه می‌شود .

به هر حال باید توجه داشت همانند بسیاری از مفاهیم مدیریت، ارتباطات را می‌توان یك فرایند در نظر گرفت و اگر قرار باشد ارتباطات واقعی وجود داشته باشد، باید فرایند دوطرفه باشد. در حقیقت ارتباط یك جانبه نباید وجود داشته باشد. از لحاظ اصولی، این فرایند نیاز به یك فرستنده دارد كه پیام را از طریق یك كانال به گیرنده انتقال می‌دهد. گیرنده، پیام را دریافت می‌كند و سپس بازخورد آن را برمی‌گرداند. بنابراین هر دو طرف فرایند، هم فرستنده و هم گیرنده هستند.

جریان ارتباطات در سیستم

انواع ارتباطات سازمانی عبارتند از: الف. ارتباط عمودی ب. ارتباط افقی ج. ارتباط مورب

الف. ارتباط عمودی: شامل ارتباط رو به پایین و ارتباط رو به بالا است. هدف ارتباطات رو به پایین، هدایت، آموزش ، درخواست اطلاعات، ابلاغ دستورات مقام مافوق به زیردستان می‌باشد. هدف اصلی ارتباطات رو به بالا این است كه اطلاعاتی درباره سطوح پایین تر سازمان به مقامات بالاتر سازمان برساند كه شامل ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و یا درخواست های مختلف است.

در ارتباط رو به بالا هر گاه زیر دست دریابد كه سرپرست نسبت به پاره ای اطلاعات واكنش منفی از خود بروز می‌دهد، آن گاه در ارسال آن اطلاعات امساك كرده و یا آنها را تعدیل می‌كند. در ارتباط رو به پایین هرگاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و كافی به كاركنان خودداری كنند، كاركنان اعتماد خود نسبت به آنها از دست داده و نمی‌توانند پاسخ های صحیحی به پیام های ارتباطی آنها بدهند و این امر باعث ایجاد تنش هایی در سازمان می‌شود. نتایج تحقیقی كه درباره اهمیت ارتباطات عمودی در سازمان انجام شده نشان می‌دهد كه دوسوم ارتباطات مدیران با كاركنان ارتباطات عمودی است.

ب. ارتباط افقی: معمولا شبكه ارتباطی افقی دارای الگویی از جریان كارها در یك سازمان است كه بین اعضای یك گروه، این گروه و گروه‌های دیگر و بین اعضای دوایر مختلف برقرار می‌شود. هدف ارتباطات افقی ایجاد هماهنگی و حل مسائل از طریق كانال مستقیم در سازمان است.

ج. ارتباط مورب: ارتباط مورب هنگامی صورت می‌گیرد كه افراد در سطوح مختلف كه رابطه گزارش دهی مستقیم ندارند، با یكدیگر ارتباط برقرار كنند.

در تقسیم بندی دیگر برای انواع ارتباطات سازمانی موارد زیر در نظر گرفته می‌شود: ارتباطات عمودی، ارتباطات رسمی و ارتباطات غیر رسمی. ارتباط رسمی در گروه‌های كوچك رسمی، شامل شبكه‌های همه جانبه، چرخی و زنجیر‌ه‌ای است. در ارتباط همه جانبه همه اعضا می توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخی، رهبر به عنوان كانون و مركز این ارتباط، فعالیت می كند. در شبكه زنجیره ای یك زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد. وجود هر یك از این سه شبكه به هدف گروه بستگی دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف از جمله علایق، سلیقه های مشترك، همفكری هاو… با هم رابطه برقرار می‌كنند و شبكه ارتباطی غیر رسمی را تشكیل می‌دهند. ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آن قدر توسعه می‌یابد كه ارتباطات رسمی در آن محو می‌شود. در صورتی كه ارتباطات رسمی با اهداف سازمان در تعارض باشند، در راه نیل به این اهداف، اختلال ایجاد می‌كنند و در سازمان تنش به وجود می‌آورند. هرگاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمان ببیند باید از آنها بهره گیرد و هر گاه آنها را بازدارنده ببیند باید در توقف این روابط بكوشد تا بتواند تنش زدایی كند .

ممكن است شبكه ارتباطی غیر رسمی به این دلیل ایجاد شود كه شبكه های رسمی توجهی به نیازهای اطلاعاتی اعضای سازمان نمی‌كنند. بنابراین شبكه های غیر رسمی در ارضای نیازهای مربوط به اطلاعات اضافی سراسر سازمان مفید تلقی می‌شود. یكی از اصول اساسی ارتباطات غیر رسمی شایعه می‌باشد. با وجود این كه اطلاعات ناشی از شایعه در اتخاذ تصمیم صحیح چندان مورد استفاده نیست ولی اعضای سازمان آن را برای ارسال و دریافت پیام های مربوط به محیط داخلیشان مورد استفاده قرار می‌دهند.

به منظور كاهش مسائل مربوط به شایعه یا صحبت های درگوشی، مدیران باید در قدم اول تمام تلاش خود را به كار گیرند كه شكافهای موجود در سیستم ارتباطات رسمی را مسدود كنند. مسلما زمانی كه كاركنان، اطلاعات مناسب را دریافت كنند احساس می‌كنند كه به نحو بهتری از مسائل آگاه هستند و در مورد نقش خود در سازمان اطمینان خاطر بیشتری پیدا می‌كنند. همچنین با حذف پیام های رسمی مبهم، انتشار شایعه كم می‌شود. در حقیقت در هر سیستم ارتباطی اثربخش باید به شبكه های غیر رسمی اجازه داده شود كه با هماهنگی با كانال های رسمی عمل كنند تا نیل به هدفهای سازمان امكان‌پذیر شود .

انتخاب مسیر یا كانال ارتباط

انتخاب یك كانال مناسب بستگی به موقعیت دارد و مدیران باید موارد زیر را درنظر داشته باشند:

1- ماهیت ارتباط مورد نظر

2- توانایی طرفها در ایجاد ارتباط

3- ارتباط متقابل بین گروه‌ها در درون هر یك از آنها

4- خصوصیات كانال بر حسب گزینش‌، سرعت و قابلیت پذیرش

در انتخاب كانال ارتباطی، مدیران باید در مورد الگوی ارتباطات كه بین افراد یك كانال وجود دارد اطلاعاتی داشته‌باشند. یك روش برای درك الگوهای احتمالی ارتباطات در نظرگرفتن چهار شبكه اصلی است، این شبكه‌ها، قالبهایی برای تماس میان مراكز تصمیم‌گیری به شمار می‌روند. شبكه‌های ارتباطی را به طور كمی به دو دسته متمركز و غیر متمركز تقسیم‌بندی می‌كنند. شبكه ارتباطی متمركز شامل شبكه ارتباطی Y و شبكه ارتباطی چرخی است. شبكه ارتباطی غیر‌متمركز شامل شبكه ارتباطی زنجیره ای و شبكه ارتباطی دایره‌ای است. شبكه ارتباطی غیر‌متمركز برای وظایف پیچیده و شبكه ارتباطی متمركز برای وظایف ساده و دقیق مناسب است .

در شبكه دایره‌ای، ارتباطات ممكن است از هر طرف فرد آغاز گردد، بنابراین این الگو نماینده سیستم های ارتباطات در صورت نبودن یك رهبر یا یك برنامه مشخص برای عمل است. در الگوی چرخی یك رهبر مركزی وجود دارد كه با هر یك از زیردستان ارتباط برقرار می‌كند. به هر حال زیر دستان حق ارتباط با یكدیگر را ندارند. الگوی زنجیره ای شكل ویژه‌ای از الگوی دایره‌ای است، با این تفاوت كه حلقه ها به هم پیوسته نیستند.

در مقایسه با الگوی دایره‌ای، هر یك از دو انتهای باز زنجیره در این الگو، گرایش دارد كه مجموع حجم ارتباطاتی را كه در شبكه داده می‌شود كاهش دهد. الگوی Y شبیه زنجیره است، با این تفاوت كه یك عضو در خارج از زنجیره قرار می‌گیرد. الگوی Y بیانگر این مطلب است كه یك عضو متخصص وجود دارد كه با یك مدیر اجرایی در كنش متقابل است. بیشترین رضایتمندی اعضای شبكه مربوط به الگوی دایره‌ای، بعد الگوی زنجیره‌ای، سپس الگوی Y و در نهایت الگوی چرخی است. به هر حال اثربخش ترین شبكه، بستگی به موقعیت و هدفهای از پیش تعیین شده دارد و هنگامی كه موقعیت تغییر می‌كند، شبكه دیگری ممكن است عملی باشد .

قوانین راهبردی در ارتباطات سازمانی

قانون1. ارتباط معمولا به شكست می انجامد مگر اینكه شانس بیاورید: این كه افراد تصور می‌كنند پیام های آنها را دیگران به درستی دریافت می‌‌كنند به دلیل غرور آنهاست. ارتباط یك فرایند پیچیده است. برای ارتباط باید یك فرستنده و یك دریافت كننده كه پیام را درك می‌كند وجود داشته باشد كه به راحتی به دست نمی‌آید. به دلیل این كه علل مختلفی می‌تواند منجر به تحریف یا از دست رفتن پیام شود بهتر است پیام را از همه راه های ممكن مبادله كنید. آن را بگویید، در خبرنامه بنویسید، در تابلوی اعلانات بنویسید و به صورت یك به یك یا گروهی درباره آن بحث كنید. اولین قانون ارتباط سازمانی خود دارای چهار نتیجه است:

1- اگر ارتباط بتواند به شكست بیانجامد، حتما شكست می خورد. این نتیجه فرعی به این علت است كه اگر شما شانس شكست خوردن را به پیام بدهید، آن حتما شكست می‌خورد. اگر شما به عنوان یكی از عوامل ارتباط، بی‌دقت باشید یا بدون مهارت كافی باشید یا اگر فقط تنبلی كنید، شما معمولا در ارتباط با شكست مواجه می‌شوید.

2- اگر ارتباط نتواند شكست بخورد، هنوز هم احتمال شكست آن وجود دارد: حتی با رعایت دقیق پیش نیازها، ممكن است اتفاقات ناگهانی پیش بیاید كه مانع جریان داده ها شود. مثلا دستگاه كپی درست كار نكند، سیستم صوتی از كار بیافتد، همچنین قانون مورفی هم وجود دارد.

3- اگر به نظر بیاید كه ارتباط در مسیری كه ما قصد داریم موفق باشد، در راهی كه ما تصور نكرده ایم قرار می‌گیرد؛ اگر همه چیز به خوبی پیش رود، موفقیت ممكن است گمراه كننده باشد. دریافت كننده ممكن است فكر كند كه پیام شما را دریافت كرده ولی درحقیقت آنها معمولا آن را اشتباه فهمیده اند یا برای خوشحال كردن شما نمی‌خواهند اعتراف كنند كه درست دریافت نكرده‌اند.

4- اگر مطمئن باشید كه ارتباط شما موفق خواهد بود، آن حتما شكست می خورد: در نظر گرفتن شرایط خود به این معنی است كه شما فرایند ارتباط را با توجه به سلیقه خود طراحی كرده‌اید و شرایط گیرنده را مد نظر نداشته‌اید. پیام خود را برای گیرنده طراحی كنید نه برای فرستنده.

قانون2: اگر یك پیام را بتوان به روش های مختلف فهمید، دقیقا به همان روش معنا می شود كه بیشترین زیان را دارد. اگر پیام به اشتباه فهمیده شود، چه آسیبی را در پی خواهد داشت؟ از آنجا كه همیشه احتمال خطا وجود دارد، عاقلانه است كه بدانیم كه اگر خطایی در پیام اتفاق افتد چه كنیم؟

قانون3: همیشه فردی وجود دارد كه بهتر از شما می‌داند مقصود شما از پیام چیست. بسیاری از مردم فكر می‌كنند كه می‌تواتند فكر ما بهتر از خودمان بخوانند.

قانون4: هر چه ارتباطات بیشتر باشد، موفق شدن در ارتباط مشكل‌تر می‌شود. زمان ارتباط باید محدود باشد. به همین خاطر است كه برای مطالبی كه از طریق تلویزیون ارائه می شود محدودیت زمانی قرار می دهند. این تصور غلطی است كه هر قدر اطلاعات بیشتر باشد بهتر است. مقدار خیلی زیاد اطلاعات به همان بدی نداشتن اطلاعات كافی است.

قانون 5: در حجم زیاد ارتباط، مهم نیست كه چیزها چطور هستند، چیزی كه مهم است این است كه چیزها چگونه باید به نظر بیایند.

قانون6: اهمیت آیتم های خبری نسبت عكس با مربع فاصله دارد: به زبان ساده می‌توان گفت جنگ با مشت، در همسایگی من، برای من مهم تر از این است كه 50000 نفر در سیل در 10000مایل دورتر كشته شده‌اند. خوب است كه به فكر بچه‌های گرسنه آفریقا باشیم ولی افراد گرسنه در محل ما توجه بیشتری نیاز دارند .

مشكلات در ارتباطات سازمانی

1- اگر من می‌دانم پس هر كسی باید بداند: شاید رایج ترین مشكل ارتباطات، این فرض مدیریت است كه چرا آنها از اطلاعاتی آگاهی دارند كه بقیه آگاهی ندارند. معمولا كاركنان از اطلاعات آگاهی ندارند مگر اینكه مدیران آنها را انتقال دهند.

2- ما از تشریفات و كاغذ‌بازی متنفریم: در زمان آغاز به كار یك سازمان، راهبران آن به دلیل اینكه اهل تشریفات اداری نیستند به خود می بالند. نوشتن بعضی چیزها ممكن است نشانه تشریفات اداری باشد و از آن اجتناب شود. همانطور كه سازمان رشد می‌كند، به ارتباطات و بازخورد آنها نیاز بیشتری پیدا می‌كند ولی به این ارتباطات ارزشی داده نمی‌شود، در نتیجه آشفتگی به دنبال خواهد داشت.

3- به همه افراد باید اطلاع داد یا به بعضی افراد؟ یك مشكل دیگر این است كه مدیران به ارتباطات اهمیت نمی‌دهند و یا فرض می‌كنند كه ارتباطات خود به خود پیش می‌آید. بنابراین مهم نیست كه چه اطلاعاتی را به چه كسانی انتقال داده اند.

4- آیا شما مقصود من را دریافت كردید؟ به راحتی می‌توان مطمئن شد كه اطلاعات را به فردی انتقال داده‌ایم ولی نمی‌توان مطمئن بود كه آنها همانطور كه شما خواسته‌اید آن را دریافت و درك كرده‌اند. متاسفانه زمانی از این درك نادرست آگاه می‌شوید كه اشكال و ابهامی جدی به وجود آید.

5- درباره چه چیزی باید صحبت كنیم؟ آخرین مشكلات ارتباطی ممكن است زمانی پیش بیاید كه مدیران بی تجربه، وظیفه خود را حل مشكلات می‌دانند و اگر مشكلی وجود نداشته‌باشد بنابراین چیزی كه باید ارتباط داشته باشد وجود نداشته باشد.

6- داده داریم و اطلاعات داریم. همانطور كه سازمانها گسترش پیدا می‌كنند، تمایل مدیران بر تاثیرگذاری متمركز می‌شود. آنها سیستم هایی را تولید می‌كنند كه مقادیر قابل توجه داده تولید می‌كنند؛ یعنی اطلاعات خامی كه به نظر نمی‌آید مهم باشند.

7- اگر نظر شما برای مهم باشد، من به شما اطلاع می‌دهم. آخرین مشكلات ارتباطات، زمانی ایجاد می‌شود كه مدیران ارزشی برای ارتباط با زیردستان قائل نیستند و معتقدند كه زیردستان باید ساكت باشند و كار خود را انجام دهند.

راه كارهایی برای حمایت از ارتباطات سازمانی

در ارتباطات بالا به پایین:

1- مطمئن شوید هر یك از پرسنل یك كپی از طرح استراتژیك سازمان را دریافت می‌كند كه شامل ماموریتهای سازمانی، دیدها، اهداف استراتژیك و روش های رسیدن به اهداف است.

2- مطمئن شوید كه هر یك از پرسنل یك كتاب راهنما دریافت می‌كند كه محتوی همه روش كارهای بروز شده پرسنل است.

3- یك مجموعه اصلی از پروسه ها برای این كه چطور كارهای روتین هدایت می‌شوند، تهیه كنید و آنها را در منوال اجرایی استاندارد قرار دهید.

4- مطمئن شوید كه هر یك از پرسنل یك كپی از شرح وظایف خود و چارت سازمانی دارند.

5- ملاقاتهای مدیریتی را به طور منظم داشته باشید ( حداقل هر دو هفته یكبار)، حتی اگر چیزی برای گزارش و پی‌گیری نداشته باشید. اگر ملاقاتها را برای زمانی بگذارید كه معتقدید شما چیزی برای گزارش دارید، در آن صورت ارتباطات یك طرفه می‌شود و سازمان ضرر می‌بیند.

6- ملاقاتهای همه كاركنان با هم را هر ماه برگزار كنید تا مشخص شود كه سازمان چه می‌كند. نگرانیها چیست و اخبار كلی درباره روند كار مشخص شود.

7- راهبران و مدیران باید ملاقات رو‌در‌رو با كاركنان را حداقل یكبار در هفته داشته باشند،حتی اگرتعداد كاركنان سازمان زیاد باشد، مدیریت باید گهگاهی كاركنان را از نزدیك ببیند.

8- ملاقاتهای منظم برای مناسبتهای دستیابی به اهداف داشته باشید. این كمك می‌كند كه كاركنان دریابند كه چه چیزی مهم است و به آنها حس جهت دار بودن و اجرایی بودن می‌دهد.

9- مطمئن شوید كه همه كاركنان مجلات كارایی سالانه را دریافت می‌كنند كه محتوی اهداف آنها برای یك سال دیگر، بروز رسانی كار آنها، اهداف، نیاز به پیشرفت و برنامه ها برای كمك به كاركنان جهت ارتقا می‌باشد.

در ارتباطات پایین به بالا:

1- مطمئن شوید كه همه كاركنان گزارشات وضعیتی را به طور منظم به سرپرست خود ارائه می‌دهند. این گزارشات باید شامل كاری كه در هفته گذشته انجام داده اند، كاری كه در هفته آینده انجام خواهند داد و هر نظر خاصی كه دارند باشد.

2- مطمئن شوید كه همه سرپرستان حداقل ماهی یكبار با تك تك افراد پرسنل خود ملاقات دارند تا ببینند كه كارها چطور پیش می رود، نگرانی های آنها را بشنوند و … حتی اگراین ارتباط یك گفت‌وگوی كوتاه باشد، یك ارتباط مهم را بین سرپرستان و كاركنان ترویج می‌دهد.

3- میزگرد برگزار كنید تا بازخوردهای این ملاقاتها را ببینید.

4- روی بازخوردها كار كنید. از كاركنان مشكلات را بپرسید، بنویسید و به آنها پاسخ دهید حتی اگر پاسخ این باشد كه شما هیچ كاری نمی توانید انجام دهید .

ضرورت برقراری ارتباط در مدیریت

هنری مینتز برگ عامل ارتباطات را به عنوان یكی از مهم ترین عوامل در ایفای نقش مدیران بیان می‌كند. با استقرار كانال ارتباطی صحیح بین مدیر و كاركنان پنج هدف زیر تحقق می‌یابد:

1- رهنمودهای مشخصی برای انجام موفقیت آمیز وظایف به كاركنان ارائه می شود.

2- كاركنان از عملیات و رویه های سازمان مطلع می شوند.

3- به كاركنان آموزش داده می شود كه چرا شغل آنها در مجموعه سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

4- كاركنان در مورد عملكرد و اینكه كارشان را چگونه انجام دهند و چگونه پیشرفت حاصل كنند بازخود لازم را به دست می‌آورند.

5- اطلاعات لازم به منظور وقوف بر هدفهای سازمانی در اختیار كاركنان قرار می‌گیرد.

6- از آنچه گذشت چنین استنباط می شود كه تمامی وظایفی كه مدیر انجام می‌دهد به ارتباطات موثر بستگی دارد .