هدف: ارزیابی میزان پاداش در سازمان
تعداد سوال: 12
تعداد بعد: 1
شیوه نمره گذاری و تفسیر: دارد
منبع: محقق ساخته (سفارش)
نوع فایل: word 2007
همین الان دانلود کنید
قیمت: فقط 13000 تومان
پرسشنامه پاداش های سازمان
توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.
مفهوم شناسی و اهمیت پاداش
در بازار بسیار رقابتی امروز، نیازسازمانها به حفظ نیروی انسانی متخصص بیش از پیش آشکار شده و ارائه پاداش راهبردی درجهت وصول به این مهم است. (ساندرز، 2000)
پاداش (REWARD) عبارتست از: «پیامدهای ارزشمند مثبت کار برای افراد (شرمرهرن 1993) پاداش ارائه یک پیامد خوشایند برای انجام رفتاری مطلوب از فرد به منظور افزایش احتمال تکرار است. (هلریگل، و دیگران 1995)
پاداش از چنان اهمیتی در مباحث مربوط به مدیریت برخوردار است که از آن به عنوان یکی از منابع قدرت مدیر تحت عنوان «قدرت پاداش» یاد می شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهای مختلف درونی و بیرونی به منظور کنترل عملکرد افراد است. به عبارتی، مدیر از قدرت پاداش به منظور تاثیرگذاری و کنترل رفتار زیردستان استفاده می کند. (رابینز و کالتر، 1999) اگرچه همه مدیران دارای قدرت پاداش مشابه ای هستند اما موفقیت در دسترسی و به کاربردن اثربخش پاداش نیازمند مدیریت آن است. به منظور مدیریت بهینه پاداش آشنایی با انواع پاداش و سیستم های مختلف پرداخت کننده پاداش ضروری به نظر می رسد که در قسمتهای بعد به تشریح این مطالب پرداخته شود.
انواع پاداش
دو نوع پاداش اساسی وجود دارد: پاداشهای بیرونی (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهای ذاتی یا طبیعی(NATURAL REWARDS).
الف: پاداشهای بیرونی عبارتند از پاداشهایی که از بیرون اداره شده و پیامدهای ارزشمندی که از یک نفر به شخص دیگر معمولاً از یک سرپرست یا یک مدیر سطح بالاتر به زیردست داده می شود. مثالهای رایج این نوع پاداشها در محیط کار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصی تشویقی، مزایا، تمجید شفاهی و… است.
ب: پاداشهای ذاتی یا طبیعی، که خود سازمان یافته هستند و به طور طبیعی هنگامی که فرد کاری را انجام دهد رخ می دهند. لذا این نوع پاداشها به طور مستقیم درون خود شغل ایجاد می شود. منبع اصلی پاداشهای ذاتی، احساس شایستگی، توسعه شخصی و… است. لذا
دیگری بستگی ندارد. غنی سازی شغلی، ایجاد تیمهای کاری خودگردان نمونـــه ای از استراتژی هایی است که چنین احســــاساتی را فراهم می کند. (شرمرهرن، 1993) در یک تقسیم بندی می توان پاداشهایی که توسط سازمانها به کار گرفته می شود را به شش دسته تقسیم کرد:
پاداشهای مادی: ازقبیل پرداختهای نقدی و افزایش حقوق؛
مزایای مکمل (کمکی): از قبیل خودرو شرکتی، برنامه های تعیین سلامت و بهداشت، تعطیلات، تسهیلات تفریحی و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث کلوپها و…
پاداشهای اجتماعی / بین فردی: از قبیل تمجید، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و دیگـــــر نشانه های غیرکلامی و دعوت کردن فرد به شام و…
پاداشهای حاصل از کار: احساس پیشرفت، کار با مسئولیت بیشتر، کار خود هدایت شونده و انجام کارهای مهمتر.
پاداشهای خود اداره شونده: تبریک گفتن به خود، خودشناسی، خودتمجیدی، رشد خود ازطریق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندی بیشتر.
نمادهای وضعیتی: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشی هــــــای محل کار. (هلریگل و دیگران، 1995)
سیستم های پاداش
سازمانها برای انگیزش دادن به کارکنان خود از سیستم های مختلفی استفاده می کنند. چهار نوع سیستم رایج در سازمانهای امروزی وجود دارد که عبارتند از: برنامه های سهیم شدن در سود، برنامه های مزایای انعطاف پذیر، مرخصی و پرداخت مبتنی بر مهارت.
برنامه سهیم شدن در سود: ازطریق برنامه های سهیم شدن در سود، سازمانها پاداشهای نقدی منظمی را به کارکنان به خاطر بهره وری بالاتر، کاهش هزینه ها، یا بهبود کیفیت ارائه می کنند. طراحی صحیح چنین برنامه هایی موجب افزایش انگیزه و درگیــــری شغلی کارکنان می شود. نقطه قوت این روش این است که چنین پاداشی به کارکنانی داده می شود که به سطح تولید خاصی برسند یا هزینه های کار را کنترل کنند. ازجمله محدودیتهای این روش پیچیده بودن تدوین و فرمول بندی برنامه و از الزامات آن اعتماد کارکنان و مدیریت به یکدیگر است.
برنامه مزایای انعطاف پذیر: این برنامه به کارکنان اجـــــازه می دهدکه مزایایی را که می خواهند، انتخاب کنند. به جای اینکه مدیریت حق انتخاب را برای آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود کارکنان است.
این برنامه براین فرض استوار است که کارکنان می توانند تصمیمات مهم و هوشمندانه را در زمینه پاداش و مزایایشان بگیرند.
برخی کارکنان تمام مزایایشان را در پول می بینند، برخی امکانات رفاهی بیشتر و…
درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند.
علت اصلی رواج این برنامه این است که اولاً به کارکنان اجازه می دهد تصمیمات مهم را درمورد مسائل مالی آنها بگیرند ثانیاً سازمان نقش قیم مآبانه یعنی تشخیص آنچه که برای کارکنان بهترین است را نـــدارد ثالثاً چنین برنامه هایی ارزش و مزایای اقتصادی زیادی را برای کارکنان مشخص می سازد.
مرخصی: مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می کند. درچنین برنامه ای افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می کنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مـــرخصی، آن را برای فرد ذخیره می کند. محدودیت اصلی این روش این است که بایستی به عملکردهای بالاتر بیشتر از عملکردهای پایین مرخصی داد. درحالی که به حضور افراد با عملکردهای بالا نیاز بیشتری است.
پرداخت مبتنی بر مهارت: این نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهای مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اینجا مدیران مهارتهای موردنیازبر انجام شغل را شناسایی کرده و آنها را به کارکنان خاطرنشان می سازند. همان طور که فرد مهارتهای جدیدی را کسب می کند میزان پرداخت به او نیز افزایش می یابد. نقطه قوت این روش این است که کارکنان برای دستیابی به پاداش و پرداخت بیشتربایستی مهارتهای جدیدی کسب کنند. اما از محدودیتهای این روش هزینه های آموزشی است که ممکن است زیاد باشد. همان طور که کارکنان به مهارتهای بالاتری دست می یابند هزینه های نیروی کار نیز افزایش می یابد. (هلریگل و دیگران، 1995) حال که تصویر روشنی از انواع پاداش و سیستم های مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بیان مدیریت پاداش که بحث محوری این مقاله است پرداخته می شود.
مدیریت پاداش
مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینکه رفتارها و عملکردهای موثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمرکز دارد. (آرمسترانگ، ترجمه اعرابی و ایزدی، 1381)
اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است که مزایا و منافعی که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا می شود را می توان مدیریت کرد. لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف کرد: «فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها که به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد کمک می کند».
(آرمسترانگ، 1994 به نقل از لاندی و کولینگ، 2000)
مدیریت پاداش براین اصل مهم بایستی بنا و استوار گردد که منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان کارکنان سازمان هستند. این به معنای آن است که فرایند پاداش باید به نحوی خلاق به نیازهای کارکنان و سازمان پاسخ دهد. (جونز و گئورک، 1998)
لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش از کار نیروی انسانی و پرداختی های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت دیگر، پاداش به کارکنان بایستی در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند، سنجیده شود. (حاجی کریمی و رنگریز، 1379)
طراحی استراتژی های مدیریت پاداش
اجرای استراتژی های مدیریت پاداش به منظور تحقق اهدافی است که برخی از آنها عبارتند از:
– تصحیح عملکرد افراد؛
– ساختارمندکردن پرداختی ها به کارکنان براساس ارزش زمانی آنها؛
– توسعه و آموزش کارکنان؛
– فراهم کردن ابزاری جهت برانگیختن و حفظ کارکنان مستعد در سازمان. تضمین اینکه با همه کارکنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعیین میزان مزایا و… رفتار شود. (راشمور، 2002)
به هنگام طراحی استراتژی مدیریت پاداش بایستی به پرسشهای زیر پاسخ داد:
– سازمان دارد به کجا می رود؟
– برنامه و طرحهای پاداش چگونه می توانند به سازمان در رسیدن به مقصد و حفظ موفقیت کمک کنند؟
– ما چه نوع رفتاری را می خواهیم؟
– فرایندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما کمک کنند؟ (آرمسترانگ، ترجمه ایزدی و اعرابی، 1381). علاوه بر پاسخگــویی به سوالات فوق استراتژی های پاداش بایستی دارای یکسری ویژگیهایی باشند که عبارتند از:
– درجهت ارزشها و منافع سازمان باشد؛
– با ارزشها و باورهای شرکت هماهنگ باشد؛
– با عملکرد سازمان پیوند داده شود؛
– رفتار مطلوب را در تمام سطوح حمایت و هدایت کند؛
– یک مدیریت مطلوب را تثبیت کند. (لاندی و کاولینگ، 2000)
صــاحبنظران معتقدند برای اینکه استراتژی های مدیریت پاداش بتواند به نحو مطلوبی با عوامل محیطی سازگار باشد نیاز به مشارکت کارکنان است. بخصوص مشارکت در مشخص ساختن اینکه چه رفتاری شایسته پاداش دادن است و چگونه باید صورت بگیرد و برنامه پاداش بایستی مطابق اهداف تعیین شده از طریق این مشارکت باشد. به عنوان مثال اگر کمیت کار مهمتر از کیفیت آن تشخیص داده شود پاداش نیز بایستی در ارتباط با تعداد واحدهای تولید شده باشد نه کیفیت آن (تورینگتون و هال، 1998).
به عقیده شرمرهرن (1993) برای طراحی و استفاده موفقیت آمیز از استراتژی پاداش – یعنی به حداکثر رساندن اثر انگیزشی پاداش – مدیر بایستی دو کار انجام دهد:
1 – درک روشن از آنچـــه که افراد از کارشان می خواهند؛
2 – ایجاد و توزیع پاداش برای ارضای این خواسته ها زمانی که علایق سازمانی به خوبی برآورده گردد.
اساسی ترین نکته در زمینه استراتژی مدیریت پاداش این است که استراتژی ها بایستی به گونه ای باشد که فرد را برای سطح بالاتری از عملکرد برانگیزاند. (رید، 2002) در به کاربردن پاداش برای عملکرد مطلوب کارکنان نبایستی همیشه منتظر پاداشهای سازمانی از قبیل افزایش حقوق، مزایا، مرخصی تشــــویقی و… بود زیرا این موارد همیشه امکان پذیرنیستند. لذا در این موارد باید بیشتر از پاداشهای اجتماعی استفاده کرد از قبیل:
– وقت بیشتری با کارکنان بگذرانید؛
– کارکنان را به مشارکت بیشتر تشویق کنید؛
– فرصتهایی برای رشد فراهم سازید؛
– از قدرشناسی و تمجید کلامی، لبخند،… استفاده کنید.
– به حرفهای آنها گوش داده و نظرات آنها در قبال پاداش موردانتظار جویا شوید. (هاناوی و هانت، 1999)
معیارهای پاداش
پاداش مناسب بایستی دارای یکسری از ویژگیهای ذیل باشد: – کافی و مناسب باشد؛
– منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بایستی به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها،تعدادها و معلومات به مهارتهای افراد صورت گیرد؛
– متنوع باشد. تکرار یک پاداش از خاصیت انگیزشی آن می کاهد؛
– پاداش حتمی و قطعی باشد؛
– پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد. بلکه با توجه به سطح عملکرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد؛
– موازنه شده و سنجیده باشد و به طور منطقی پرداخت شود؛
– برانگیزاننده باشد، بر نیروی کار برای کار اثربخش و کارآمد و بهبود عملکرد تاثیر بگذارد؛
– موردقبول نیروی کار باشد. نیروی کار بایستی سیستم پاداش را درک کرده و آن را یک سیستم عقلایی بداند. (فوت و هوک)
به طورکلی دو معیار مهم در مدیریت پاداش وجود دارد یکی فوریت و دیگری توازن.
فوریت بدین معناست که پاداش بایستی تاحد امکان بلافاصله پس از عملکرد مطلوب ارائه شود زیرا هر چقدر بین این دو فاصله بیفتد از خاصیت انگیزشی پاداش کاسته می شود و منظور از توازن، نوعی برابری و عدالت بین عملکرد فرد و نوع و میزان پاداش است. درصورت عدم توازن بین این دو از خاصیت انگیزشی پاداش کاسته می شود.
منابع و مآخذ:
1 – آرمسترانگ، مایکل (2001)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه محمداعرابی و داود ایزدی، (1381). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی
2 – حاجی کریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن (1379)، مدیریت منابع انسانی، تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.
3 – FOOT, MARGARET, HOOK, CAROLIN (1999). INTRODUCTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, MALAYSIA: LONGMAN.
4 – HANNAWAY, CONOR, HUNT, GABRIEL (1999). THE MANAGEMENT SKILLS BOOK, CORNWALL: GOWER.
5 – HELLRIEGEL, DON, SLOCUM, JOHN, WOODMAN, RICHARD (1995). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, NEW YORK: WESTPUBLISHING COMPANY.
6 – JONES, GARETH. R. GEORGE, JENNIFER (1998). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, MASSACHUSETTES: ADDISON WESLEY.
7 – LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (2000). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS.
8 – ROBBINS, STEPHEN, company ULTAR MARY (1999). MANAGEMENT. NEW YORK: HALL INTERNATIONAL.
9 – REID, PARRIGTON (2002). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=41–>
10 – RUSHMOOR, BOROUGH (2002). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper 9904.htm.
11 – SANDERS, DEBBIE (2000). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr 20perspective.htm.
12 – SHERMERHORN, JOHN (1993). MANAGEMENT FOR PRODUCTIVITY. NEW YORK: JOHN WIELY.
13 – TORRINGTON, DEREK, HALL, LAURA (1998). HUMAN PESOURCE MANAGEMENT, HARLOW: FINANCEAL TIMES, PRENTICE HALL.
ترم آخر دانلود پرسشنامه در تمامی رشته ها، مشاوره آماری، طراحی پرسشنامه
