مرجع دانلود پرسشنامه و ابزار استاندارد در تمامی رشته ها,طراحی پرسشنامه

ترم آخر

آزمون,طراحی پرسشنامه,روانشناسی,مدیریت,پرسشنامه استاندارد,پرسشنامه رایگان,مشاوره آماری ,سایت پرسشنامه,نرم افزار رایگان روانشناسی,سفارش

خانه / دسته‌بندی نشده / پرسشنامه بررسی موانع اجرایی توانمند سازی و آموزش فرهنگی و تخصصی منابع انسانی

پرسشنامه بررسی موانع اجرایی توانمند سازی و آموزش فرهنگی و تخصصی منابع انسانی

هدف: بررسی موانع اجرایی توانمند سازی و آموزش فرهنگی و تخصصی منابع انسانی (عدم مشاركت كاركنان، توانمندسازی کارکنان، آموزش تخصصی کارکنان، عدم شفافيت اهداف سازماني، نظارت وكنترل شديد بر كاركنان، عدم دسترسي به اطلاعات، عدم تفويض اختيار متناسب)

تعداد سوال: 35

تعداد بعد: 7

شیوه نمره گذاری: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 36000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه بررسی موانع اجرایی توانمند سازی و آموزش فرهنگی و تخصصی منابع انسانی

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

توانمندسازی چیست؟

توانمندسازي افراد به‌معنی تشویق افراد برای مشارکت بیشتر در تصمیم‌گیری‌هایی است که بر فعالیت آنها مؤثر است؛ یعنی فضایی برای افراد فراهم شود تا بتوانند ایده‌های خوبی را بیافرینند و آنها را به‌عمل تبدیل کنند. توانمندسازي، عنصر حیاتی کسب و کار در دنیای نوین است. اهدافی مانند نزدیک‌تر شدن بیشتر به مشتری، بهبود خدمات پس از فروش، ارائه مداوم نوآوری، افزایش بهره‌وری و در دست گرفتن میدان رقابت برای سازمان‌هایی به‌دست خواهد آمد که راه‌های جدیدی برای توانمند ساختن افرادشان یافته‌اند.[2]

نقش نیروی انسانی (Human Resource) ماهر و کارآمد در تحقق اهداف سازمان، امری بدیهی و غیرقابل انکار است و شکی نیست که ثروت ملی یک کشور و به عبارت بهتر سرمایه انسانی در قالب مهارت‌ها، سازمان‌ها و انگیزه‌هایشان ظاهر می‌شود. مدیران باید به منظور بهره‌گیری هر چه بیشتر از نیروی انسانی شاغل عوامل انگیزشی مؤثر در تحریک آنان را به درستی شناسایی کرده و تلاش نمایند که هر چه بیشتر این توان را در مسیر اهداف سازمان قرار دهند.[3]

سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازي به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم‌گیری‌های سازمان تحت عناوین تیم‌سازی، مشارکت و مدیریت کیفیت جامع برمی‌گردد. این اصطلاح در سال 1980 به‌سرعت موضوع روز شد و توسط نظریه‌پردازانی چون کانگر و کاننگو (Conger & Kanungo: 1988)، اسپیریتزر (Speritzer: 1995)، کنت بلانچارد (Kent Blanchard)، جان پی کارلوس (John.P.Carlos: 2000) و آلن راندلف مورد بسط و گسترش قرار گرفت.[4]

اصطلاح توانمندسازی از دهه1980م به بعد، رواج بیشتری یافته است. در چند سال گذشته در بسیاری از کتاب‌ها و مقالات به مفهوم توانمند شدن اشاره گشته و به‌کاربردن این اصطلاح برای هر چیزی از تشکیل گروه تا سازمان‌های غیرمتمرکز معمول شده است. توانمند شدن در رشته‌های روان‌شناسی، جامعه‌شناسی و دین‌شناسی ریشه‌هايی دارد که به دهه‌های گذشته حتی قرن‌های گذشته برمی‌گردد.[5]

در دهه‌های اخير، توانمندسازي كاركنان به‌عنوان يكي از دغدغه‌هاي مديران تبديل شده؛ زيرا حجم كاري مديران به‌سرعت افزايش يافته است. بنابراين مدیران باید به زيردستان خود اعتماد كنند؛ در واقع شرايط كاري و رقابت سازمان‌ها بيش از هر چيز ديگري مديران را وادار به توانمندسازي كاركنان مي‌كند. به‌طوري كه امروزه توانمندسازي كاركنان يكي از اعجازآورترين رويكردهاي توسعه منابع انساني است؛ كه منجر به بالندگي نيروي انساني و سازمان مي‌شود. توانمندسازي يك حركت دائمي است و اهميت آن همواره رو به افزايش است؛ چراكه اساس توسعه در كسب و كار امروز، همگام بودن با تغييرات اجتماعي، دستاوردهاي تكنولوژي و تقاضاي محيط رقابتي است و سازمان ها نيازمند افرادي هستند كه بتوانند بهترين استفاده از تكنولوژي پيشرفته را ارائه دهند، نوآوري‌ها را بيابند و بتوانند محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند.[6]

 نويسنده كتاب “رها كردن كار بدون از دست دادن كنترل” مي‌گويد: در كمپاني آمريكايي كرايسلر اكنون براي هر 50 كارگر يك مدير وجود دارد در حالي‌كه يك دهه قبل هر 20 نفر يك مدير داشتند كه اين تعداد در آينده به هر 100 كارگر، يك مدير مي‌رسد. بنابراين با توجه به دنياي جديد كسب و كار، نگرش مديريت نسبت به موضوع توانمندسازي كاركنان از اهميت ويژه‌اي برخوردار است.[7]

ابعاد توانمندسازی

در یکی از بهترین مطالعات انجام شده در زمینه توانمندسازي توسط اسپریتزر (Spreitzer: 1992)، چهار بعد برای توانمندسازي شناسائی شد. بعدها براساس مطالعات میشرا (Mishra: 1992)، یک بعد دیگر نیز به آن افزوده شد و پنج بعد کلیدی توانمندسازي شکل گرفت. البته در مطالعات کانگر و کاننگو (Kanger and Kanungo: 1998) نیز به این ابعاد توجه شده است. هنگامی که مدیران بتوانند این پنج بعد را در کارکنان پرورش دهند، آنان را با کامیابی توانمند ساخته‌اند.[8] پنج بُعد کلیدی توانمندسازي عبارت است از:

  1. احساس خود اثربخشی (Self Efficacy) یا شایستگی (Senes of Competence)؛ احساس شایستگی به اين معنا است كه كاركنان اعتقاد دارند مهارت و توانايي لازم را براي انجام كارهاي خود دارند.[9] احساس شایستگی، به اعتقاد فرد به توانائی‌هایش جهت انجام با مهارت فعالیت‌هایش است. این افراد احساس می‌کنند که می‌توانند‌ وظایفشان را با مهارت بالا انجام دهند.[10]

وقتی افراد توانمند می‌شوند، احساس خوداثربخشی می‌کنند؛ یا اینکه احساس می‌کنند قابلیت و تبحر لازم برای انجام موفقیت‌آمیز یک کار را دارند. افراد توانمندشده نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می‌کنند که می‌توانند‌ کار را با کفایت انجام دهند. آنان احساس برتری شخصی (Personal Mastery) کرده و معتقدند که می‌توانند‌ برای رویارویی با چالش‌های تازه بیاموزند و رشد یابند. بعضی از نویسندگان، بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندسازی است؛ زیرا داشتن احساس خوداثربخشی تعیین می‌کند که آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار، خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر؟.[11]

  1. احساس خودسامانی (Self Determination)؛ هنگامی که افراد به‌جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن کار بکشند، خود داوطلبانه در وظایف خویش درگیر شوند، احساس خودسامانی می‌کنند. آنان خود را افرادی خودآغازگر می­بینند که قادرند به‌میل خود، اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیمات مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند.[12]

افراد توانمند در مورد کارهایشان احساس مالکیت می‌کنند؛ زیرا آنان می‌توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند. داشتن حق انتخاب، جزء اصلی خودسامانی به‌شمار می‌رود.[13]

در تفاوت خود اثربخشی و خودسامانی باید گفت که خودسامانی به‌درستی حق انتخاب منسوب است؛ در حالی‌که خوداثربخشی به احساس قابلیت اشاره دارد.[14]

  1. پذیرفتن شخصی نتیجه (Personal Consequence)؛ افراد توانمند احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان بر این باورند که می‌توانند‌ با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند، یا نتایجی که تولید می‌شود، تغییر ایجاد کنند. پذیرفتن شخصی نتیجه، عبارت است از “اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی­اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب”. داشتن احساس پذیرفتن شخصی نتیجه، کاملاً به احساس خودکنترلی مربوط است برای اینکه افراد احساس توانمندسازی کنند، آنان نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می‌دهند اثری به‌دنبال دارد، بلکه باید احساس کنند که می‌توانند‌ آن اثر را به‌وجود آورند؛ یعنی برای اینکه آن نتیجه با احساس توانمندسازی همراه باشد، آنان باید احساس کنند که کنترل نتیجه تولید یا خدمت ارائه‌شده را در دست دارند.[15]

  1. معنی‌دار بودن (Meaning)؛ كارمندان براي مقصود و يا اهداف فعاليتي كه به آن اشتغال دارند، ارزش قائل می‌شوند و استانداردهاي ذهني‌شان را با آنچه كه در شغل خود در حال انجام دادن هستند، متجانس می‌کنند.[16]

به‌عبارت ديگر، احساس معني‌دار، بودن يك نگرش ارزشي است كه از متجانس بودن آرمان‌ها و ارزش‌هاي افراد و آنچه كه در حال انجام دادن هستند، حاصل مي‌شود. افراد توانمند، احساس معنی‌دار بودن می‌کنند. معنی‌دار بودن به‌معنی ارتباط اهداف و وظایف کاری با ایده­ها و استانداردهای فرد است.[17]

افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می‌کند معنی‌دار است، نسبت به زمانی‌که این احساس پائین است، بیشتر به آن متعهد می‌شوند، بیشتر درگیر آن می‌شوند و نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می‌کنند. افراد به‌علت اینکه کار معنی‌دار، با احساس اهمیت شخصی و خودارزشی آنان همراه است در اشتغال بدان هیجان و شوق بیشتری دارند. همچنین افرادی که با احساس معنی‌دار بودن شغل، توانمند شده‌اند، نوآورتر، و بر رده‌های بالاتر تأثیرگذارتر هستند ؛آنان، همچنین کاراتر از افرادی هستند که از لحاظ معنی دار بودن شغل، امتیازات پایین دارند.[18]

  1. اعتماد (Trust)؛ سرانجام افراد توانمند دارای حسی به‌نام اعتماد هستند و مطمئن هستند که با آنان منصفانه (Fairly) و یکسان رفتار خواهد شد، این افراد، این اطمینان را حفظ می‌کنند که حتی در مقام زیردست نیز نتیجه نهایی کارهایشان منصفانه خواهد بود. معمولاً معنی این احساس، آن است که آنان اطمینان دارند که صاحبان قدرت به آنان آسیب یا زیان نخواهند زد و با آنان بی‌طرفانه رفتار خواهد شد. به‌بیان دیگر، اعتماد به‌معنی داشتن احساس امنیت شخصی است. اعتماد همچنین به‌طور ضمنی دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب‌پذیری قرار می‌دهند، با این همه، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد متوجه آنان نخواهد شد.[19]

با توجه به مؤلفه‌های ارائه‌شده، تلاش براي به‌روز نگاه داشتن اطلاعات فنّي و تخصصي كاركنان از مهمترین گزاره‌هایی است که می‌بایست مورد توجه قرار گیرد. تعريف روشن مسئوليت‌ها و اختيارات كاركنان همراه با ايجاد جو احترام در ارتباطات مديریت با كاركنان و كاركنان با يكديگر می­تواند در حوزه توانمندی کارکنان و افزایش حس اعتماد به شایستگی­های داشته‌ی آنان مؤثر و مفیده فایده باشد. یکی از مهمترین فرآیندها که عموما در هرچه توانمندشدن کارکنان موثر است، اصلاح سيستم ارزشيابي عملكرد كاركنان است؛ به‌گونه‌اي كه كاركنان، نسبت به نتايج واقعی ارزيابي خود مطلع شده و مديران به‌طور شفاف راجع به نقاط قوت و ضعف كاركنان به آنان بازخورد دهد و انتظارات خود را به‌طور شفاف اعلام نمايد.

خلاصه ابعاد توانمندسازی را در جدول زیر می‌توان شاهد بود:

بعد مؤلفه
خوداثربخشی احساس شایستگی شخصی
خودسامانی احساس انتخاب شخصی
پذیرفتن شخصی نتیجه احساس توان تأثیرگذاری
معنی‌دار بودن احساس ارزشمندی کار
اعتماد احساس امنیت

پنج بعد هسته‌ای توانمندسازی

[1]. گروه مؤلفین تحت نظر لرنر، ادونس؛ فرهنگ آکسفورد، تهران، ثامن‎الائمه (علیه‎السلام) و منادی، 1384، چاپ اول، ص411.

[2]. Smith Jane; Empowerment People, London Kurgan, 2000, P4.

[3]. رياحي، بهرور؛ توانمندسازي نيروي انساني يك وظيفه يا يك ضرورت،مجله توسعه و صنعت، شماره 27، 1383.

[4]. Siglero, Honeycutt & Pearson, Christine M; Creating an Empowerment Culture: Examine the Relationship between Organizational Culture and Perception of Empowerment, journal of quarterly management, 2000, Vol.5, P27-52.

[5]. Whetten, Peter & Cameron, Gerard; Developing Management Skills, South Western Eloge publishing USA, 1996.

[6]. Smith jane; Ibid, P1-2.

[7]. کرینر، استوارت؛ دیدگاه‌های کلیدی در مدیریت: اندیشمندانی که دنیای مدیریت را تغییر دادند، ترجمه محمدعلی حسیننژاد، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1381 ص166.

[8]. وتن، دیوید آلرد ؛و کمرون، کیماس؛ تواناسازی کارکنان و تفویض اختیار، ترجمه بدرالدین اورعی یزدانی، کرج، مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، چاپ دوم، 1383، ص 24

[9]. Mishra, Anneal k & Spritzer, Gertchen M; Explaining how Survivors Respond to Downsizing: The Role of Trust, Empowerment, Justice and Work Redesign, academy of management review, 1998, Vol.23, No.3, P567-588.

[10]. Siglero, Honeycutt & pearson, Christine m, op.city, p58.

[11]. وتن، دیوید آلرد و کمرون، کیماس؛ پیشین، ص24.

[12]. Siglero, Honeycutt & Pearson, Christine M; Ibid, P9.

[13]. وتن، دیوید آلرد و کمرون، کیماس؛ پیشین، ص28.

[14]. Deci, E.L & Others; Self Determination in a Work Organization, Journal of Applied Psychology, 1989, Vol.74, P580&90.

[15]. وتن، دیوید آلرد و کمرون، کیماس؛ پیشین، ص28-29.

[16]. همان، ص30-31.

[17]. Ugboro, Isaha & Obeng, Kofi; Top Management Leadership, Employee Empowerment, Job satisfaction, and costumer satisfaction in TQM organization: An Empirical Study, Journal of Quality Management, 2000, Vol.5, pp: 247. 272

[18]. وتن، دیوید آلرد و کمرون، کیماس؛ پیشین، ص32.

[19]. همان، ص33.

درباره ترم آخر

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *