هدف: بررسی توسعه ظرفیت تاب آوری سازمانی از طریق مدیریت استراتژیک منابع انسانی (اصول منابع انسانی، مشارکت کارکنان، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ظرفیت تاب آوری سازمانی، نتایج عملکرد مطلوب)

تعداد سوال: 25

تعداد بعد: 5

شیوه نمره گذاری: دارد

منبع: محقق ساخته

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 27000 تومان

خرید فایل نهایی کردن خرید مورد به سبد خرید اضافه شد

ترم آخر: سایت پرسشنامه های استاندارد

پرسشنامه توسعه ظرفیت تاب آوری سازمانی از طریق مدیریت استراتژیک منابع انسانی

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

تاب آوری سازمانی

مفاهیم تاب­‌آوری

• تاب­‌آوری در برابر بحران­ها (Disaster Resilience) یکی از مفاهیم بسیار مهم نظری و کاربردی در مدیریت بحران در سال­های اخیر بوده است. این مفهوم به طرزگسترده­ای درموردجوامع تاب‌آوربکارگرفته شده است. محققان تلاش کرده­‌اند تا ویژگی­های جوامع تاب­‌آور را شناسایی و راهبردهای ایجاد این جوامع را معرفی نمایند. در همین راستا اخیراً توجه نسبتا زیادی به سازمان­های تاب­‌آور در برابر بحران­ها به عنوان یکی از اجزای مهم تاب­‌آوری اجتماعی صورت گرفته است. سازمان­های عمومی و خصوصی باید تلاش نمایند تا خودشان را در برابر بحران­ها تاب­‌آور نمایند. 
• سازمان­های تاب­‌آور
• سازمان­هایی هستند که به دلیل آمادگی و برنامه­‌ریزی و انعطاف­‌پذیری بالایی که درخود ایجاد می­نمایند می­توانند بحران­ها را با هزینه‌های کم پشت سربگذارند. 

همه سازمان­ها باید یکی از اهداف مهم و استراتژیک‌شان را تاب­‌آوری در برابر بحران­ها در نظر بگیرند و میزان دستیابی به این هدف مهم را مرتباً اندازه­‌گیری کنند. مدل­های زیادی برای اندازه­‌گیری تاب­‌آوری سازمانی ارائه شده‌­اند.

• یکی از مدل­های اندازه­‌گیری تاب­‌آوری سازمانی توسط مکمانوس (McManus) ارائه شده است که مدل نسبتاً جامعی است. از نظر این مدل تاب­‌آوری سازمانی دارای شاخص­‌هایی می­باشند که درسه محوراصلی عبارتنداز:

۱. شاخص­هایی که میزان موقعیت­‌شناسی یا آگاهی موقعیتی (situational awareness) سازمان را اندازه می­گیرند.

۲. شاخص­هایی که آسیب­‌پذیری­های کلیدی (key stone vulnerabilities) سازمان را اندازه­‌گیری می­کنند.

۳. شاخص­هایی که ظرفیت تطابق­‌پذیری (adaptive capacity) سازمان را اندازه­‌گیری می­کنند.

موقعیت شناسی یا آگاهی موقعیتی: منظور از موقعیت شناسی یا آگاهی موقعیتی فهم و درک سازمان از محیط عملیاتی و عملکردهایش است که می­توان آن را از طریق:

 الف) توانایی سازمان در آینده­‌نگری و استفاده از فرصت­‌ها

 ب) توانایی شناسایی بحران­ها و عواقب احتمالی آن­ها

 ج) فهم دقیق عواملی که زمینه­‌ساز بحران­ها هستند

 د) آگاهی و اطلاع از منابع درونی و بیرونی در دسترس

 ه) شناخت درست از حداقل پیش­‌نیازها برای ادامه فعالیت سازمان

 و) شناخت درست از انتظارات، تعهدات و محدودیت­هایی که در ارتباط با گروه­های ذینفع وجود دارد

اندازه‌گیری نمود. 

آسیب­‌پذیری­‌های کلیدی:منظور از آسیب­‌پذیری­‌های کلیدی آن جنبه های عملیاتی و مدیریتی سازمان را در­‌بر می­گیرند که می­توانند بیشترین اثرات را از وقوع بحران­ها ببینند. این­ مواردشامل:

الف) دارایی­‌های فیزیکی مانند ساختمان­ها وتأسیسات و تجهیزات و وسایل و ماشین‌­آلات

ب) دارایی‌­های انسانی مانند مدیران، تصمیم­‌گیران ونیروهای متخصص

ج) دارایی‌های کمتر ملموس مانند روابط و ارتباطات

ظرفیت تطابق­‌پذیری: ظرفیت تطابق­‌پذیری به فرهنگ و پویایی یک سازمان مربوط می­شود که به آن اجازه می­دهد تا تصمیمات درستی را در شرایط معمولی و بحرانی اتخاذ نماید. ظرفیت تطابق پذیری یک سازمان را می­توان ازطریق بررسی موارد ذیل اندازه­‌گیری کرد:

الف) ساختاررهبری وتصمیم­‌گیری درسازمان

ب) نحوه کسب، انتشار ونگهداری اطلاعات و دانش

۳) درجه خلاقیت و انعطاف­‌پذیری قابل تحمل در سازمان

 

روش اندازه­‌گیری تاب­‌آوری

• اگردرصدد اندازه‌گیری تاب‌آوری سازمان خود هستیم میتوانیم هرکدام از عباراتی که درذیل هرکدام ازدسته­‌ها آورده شده­ است را به صورت سؤالی درپرسشنامه‌­ای بگنجانید و با گزینه‌های کمی (۱ تا ۱۰و یا ۱ تا ۱۰۰) و یا گزینه های کیفی (خیلی‌کم، کم، متوسط، زیاد و خیلی زیاد و یا کاملاً مخالفم، مخالفم، نه موافق نه مخالف، موافقم وکاملاً موافقم) میزان تاب­‌آوری سازمان خود و یا مجموعه­‌هایی از سازمان­ها را اندازه­‌گیری نماییم. ضمناً شاخص­ها، زیر شاخص­ها و عباراتی که برای سنجش آن­ها در اینجا آورده شده­‌اند قابل کم و زیادکردن میباشند. یعنی می­توانیم متناسب با شرایط خود و یا کشور مواردی را که به نظرمان بهتر و مهم­تر می‌رسند اضافه و مواردی را که مهم نیستند، کم نماییم.   

 ۱. شاخص­هایی که میزان موقعیت­‌شناسی یا آگاهی موقعیتی (situational awareness) سازمان را اندازه می­گیرند.

 نقش و مسؤلیت­ها

1.         میزان آگاهی افراد سازمان از نقش شان در شرایط بحرانی

2.          توانایی سازمان در سرعت انتقال از شرایط عادی به شرایط بحرانی در صورت لزوم

3.         توانایی جایگزینی افراد کلیدی با سایر افراد در صورت عدم وجود آن­ها

درک و تحلیل مخاطرات و پیامدهای آن­ها

1.          میزان تماس روزانه افراد سازمان و اطلاع از آنچه در سازمان می­گذرد

2.         توجه فعالانه مدیران سازمان به مشکلات برای بهبود نحوه مقابله بابحران­ها

3.         درک سازمان از مخاطرات و پیامدهای آن­ها بر سازمان

4.         حداکثر زمانی که سازمان می تواند فعالیت­ هایش را متوقف کند

 میزان ارتباطات و تماس­ها 

1.         میزان درک افراد از ارتباط موفقیت یک واحد سازمان با موفقیت واحدهای دیگر

2.         میزان درک سازمان از تأثیرات ناشی از، ازمیان رفتن مهم­ترین مشتریان یا عرضه ­کنندگان مواد اولیه

3.         میزان حساسیت و توجه سازمان نسبت به تأثیر بحران در سازمان بر سایر سازمان­ها

 آگاهی و موقعیت شناسی بیمه­‌ای

1.           اگر سازمان نتواند برای سه ماه فعالیت کند تحت پوشش بیمه خواهد بود.

2.         اگر سازمان دچار خسارت شود دارای پس‌­انداز لازم برای ادامه فعالیت تا دریافت خسارت از بیمه خواهد بود.

اولویت­های بازگشت به حالت عادی

1.          تعریف اولویت­های سازمان برای شرایط بحرانی و بعدازآن 

2.         اولویت­های تعیین شده برای بازگشت به حالت عادی برای هدایت کارکنان سازمان کافی است

3.         سازمان میزان حداقل منابع مورد نیاز برای فعالیتش را می­داند

 نظارت و گزارش دهی از وضعیت درونی و بیرونی

1.         پیگیری و خود ارزیابی بعد از بروز اتفاقاتی که مهار شده­‌اند بجای احساس موفقیت کردن

2.    نظارت و پایش دائمی سازمان از آنچه می­گذرد برای داشتن هشدارهای به موقع قبل از وقوع بحران­ها

3.         درس گرفتن سازمان از حوادث قبلی و اطمینان از اینکه این درس­ها در آینده بکار گرفته می‌شوند.

 تصمیم­‌گیری آگاهانه

1.         سرمایه­‌گذاری سازمان در زمینه تصمیم­‌گیری بر اساس تازه­‌ترین و کامل­ترین اطلاعات

2.         دسترسی به کمک متخصصان در صورت بروز مسائلی که افراد توانایی حل و برخورد با آن را ندارند.

 ۲شاخص­‌هایی که آسیب­‌پذیری­‌های کلیدی (key stone vulnerabilities) سازمان را اندازه­‌گیری می­کنند.

 راهبردهای برنامه­‌ریزی

1.      برنامه­‌ریزی مناسب و کافی برای وقایع غیرمنتظره در سازمان

2.      آمادگی سازمان برای بحران­ها از طریق برنامه­‌ریزی، بیمه و ترکیبی از بیمه و برنامه­‌ریزی

3.      سازمان دارای نیروهایی برای مدیریت خطر، استمرار فعالیت­ها و مدیریت بحران می­باشد

4.      سازمان دارای برنامه مدون مدیریت بحران و استمرار فعالیت­ها می­باشد

5.      سازمان دارای برنامه رسمی در رابطه با مخاطرات خاص می­باشد

6.      سازمان برای مخاطرات طبیعی، حوادث، بیماری­های واگیردار، قطع آب و برق، کلاهبرداری، خسارت به اعتبار، ازدست رفتن مشتریان وغیره برنامه­‌ریزی کرده­ است.

 شرکت در تمرین­ها و مانورها

1.      توجه سازمان به کافی نبودن برنامه و تمرین و آزمون کارایی برنامه ها از طریق برگزاری و شرکت در مانورها

2.      افراد سازمان امکان صرف وقت و شرکت درتمرین­ها و مانورهای مدیریت بحران را دارند

3.      اختصاص منابع و سرمایه گذاری مناسب برای آماده­ سازی سازمان برای مقابله با انواع بحران­ها

 توان­ها و ظرفیت­های داخلی سازمان

1.       سازمان دارای منابع داخلی کافی برای انجام موفق عملیات روزمره می­باشد

2.      در شرایط عادی منابع داخلی سازمان به گونه­ای مدیریت می­شوند که امکان جذب برخی تغییرات غیرمنتظره کوچک رادارند

3.      وقتی مشکلی در سازمان پیش می­آید منابع داخلی به آسانی و بدون محدودیت و در کوتاه­ترین زمان در دسترس خواهند بود

 

 

 توان­ها و ظرفیت­های خارجی سازمان

1.      سازمان اطمینان دارد که کارکنانش ارتباطات زیادی با بیرون دارند که می­توانند در صورت نیاز منابع خارجی را در زمانی کوتاه بکار بگیرند

2.      سازمان دارای قرارداد با سایر سازمان­ها برای دریافت منابع و کمک از آن­ها در مواقع اضطراری می‌باشد.

3.      سازمان در مورد کمک­‌رسانی به اجتماع در شرایط بحرانی فکر و برنامه دارد

 ارتباطات سازمانی

1.       افراد سازمان آن بخش از کارشان را که وابسته به سازمان­های دیگر است به طرز کارایی مدیریت می‌کنند.

2.      سازمان با سایر سازمان­هایی که در شرایط بحرانی به آن­ها نیاز دارد در ارتباط می­باشد.

3.      سازمان نحوه ارتباطش را با سایر سازمان­های مشابه و یا در محل می­داند و دائما آن­ها را مدیریت می‌کند

 فرآیندهای استوار برای شناسایی و تحلیل آسیب‌پذیری‌ها

1.      افراد سازمان می­دانند سازمان با چه سرعتی تحت تأثیر حوادث غیرمنتظره ممکن است قرار گیرد

2.      افراد سازمان اشتباهات مهم را حتی اگر دیگران متوجه نشوند گزارش می­کنند

3.      افراد سازمان همیشه در صورت شناسایی نقاط بالقوه خطرآمیز پاداش دریافت می­کنند

 مشارکت و حضور در سازمان

1.      افراد سازمان در هر سطحی اغلب در مورد آنچه ممکن است به وقوع بپیوندد فکر می­کنند و راه­های مدیریت آن­ها را بررسی می­کنند

2.      کارکنان سازمان برای کارایی سازمان احساس مسئولیت می­کنند

3.      افراد سازمان معمولاً مشکلات را تا حل نشده­اندازخودشان‌ می­دانند.

 

 ۳. شاخص­هایی که ظرفیت تطابق­‌پذیری (adaptive capacity) سازمان را اندازه­‌گیری می­کنند.

 ذهنیت سیلویی

1.      افراد سازمان تشویق می­شوند تا نقش­‌ها و کارهای مختلف در سازمان انجام دهند تا تجربه کسب کنند

2.      نوعی احساس عالی کار گروهی و همکاری بین اعضای سازمان وجود دارد

3.      افراد سازمان بدون هیچگونه مانعی با یکدیگر و با افراد سایر سازمان­ها کار می­کنند

 ارتباطات و روابط

1.      سازمان به عنوان سازمانی فعال در بین سایر سازمان­ها شناخته می­شود

2.      افراد سازمان با هر کس لازم باشد صرف­‌نظر از محدودیت­های سازمانی کار می­کنند تا کارشان را به خوبی انجام دهند.

3.       اگر سازمان نتوانند برای سه ماه کار کند ارتباطی که با سایر سازمان­ها دارد کمکش می­کند تا به سرعت به حالت عادی برگردد

نگرش راهبردی و آینده نگری

1.      سازمان دارای چشم­انداز و مأموریت مکتوب و رسمی است

2.      چشم انداز و مأموریت­های سازمان منعکس­ کننده ارزش­های مورد علاقه سازمان می­باشد

3.       در سازمان معمولاً در کنار کارهای روزمره وقتی برای ارزیابی مسیر و اهداف سازمان می­گذارند.

 اطلاعات و آگاهی

1.       در سازمان داشتن آگاهی و اطلاعات مورد نیاز برای مقابله با مسائل غیرمنتظره توسط افراد در اولویت است

2.      اگر در سازمان اتفاق غیرعادی روی دهد افراد می­دانند باید چگونه مقابله کنند.

3.      در سازمان توجه می­شود که اطلاعات حساس به اشکال مختلف و در مکان­های مختلف نگهداری شوند

 ساختار رهبری، مدیریت و اداره

1.      سازمان دارای مدیریت خوب و توانا برای مدیریت شرایط بحرانی می­باشد

2.      افراد سازمان تصمیمات مدیریت را برای مدیریت بحران حتی اگر بدون مشورت با آن­ها اتخاذ شده باشند می­پذیرند.

3.       مدیریت سازمان میزان کار افراد را مرتباً بررسی کرده و اگر زیاد شوند ازبارآن­ها می­کاهد.

4.      مدیران رده بالای سازمان به صورت راهبردی فکروعمل میکنند و همیشه جلو هستند.

5.       مدیران رده بالای سازمان الگوهای خوبی از نظر حرفه­ای برای سایر اعضای سازمان می­باشند.

خلاقیت و نوآوری

1.      سازمان افراد را در به چالش کشیدن و توسعه خود تشویق می­کند.

2.      افراد سازمان در توانایی شان در بکارگیری روش­های جدید شناخته شده هستند.

3.      افراد سازمان برای خلاقیت و نوآوری و فکر کردن خارج ار دایره خودشان تشویق می­شوند

 تصمیم‌­گیری پیشرفته و مسئولانه

1.      در صورت وقوع مسئله‌ای در سازمان همیشه فردی که دارای اختیارات لازم باشد وجود دارد

2.      وقتی لازم باشد سازمان می­تواند تصمیمات سخت و مشکلی را بگیرد

3.      در سازمان افرادی که واجد صلاحیت تصمیم­‌گیری باشند صرف نظر از رده­‌شان به این کار اقدام می‌نمایند