رحلت پیامبر اعظم، معراج وصال اوست با حضرت دوست. رحلت جانسوزش را به عاشقان رسالتش تسلیت می گوییم.

5488619_543

عــالـم امــروز پــر از مـاتــم و رنــج و مــحن اسـت
گـرد غـم بـر سـر هـر محـفل و هـر انـجمن اسـت
این چه شور است که بر پا شده در ارض وسـماء
این چه سوز است که درسینه هر مردو زن است
بــانــگ و فـریــاد بــه گــوش آیـــد از افــلاک مـگـر
رحــلت خــــتم رســولان وعـــزای حـــسـن اسـت

صلی الله علیک یا رسول الله(ص)

پرسشنامه تاثیر کنترل استراتژیک، استقلال مدیران و سیاست های سازمانی بر اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: بررسی تاثیر کنترل استراتژیک، استقلال مدیران و سیاست های سازمانی بر اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک

تعداد سوال: 24

تعداد بعد: 4

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 28000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه تاثیر کنترل استراتژیک، استقلال مدیران و سیاست های سازمانی بر اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی راهبردی– استراتژیک- فرایندی است سازمانی برای تعریف راهبرد سازمان و تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت می‌گیرد. این فرایند افراد و منابع را نیز شامل می‌شود.
برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامهٔ راهبردی سازمان می‌نامند.
برنامه ریزی راهبردی برای برنامه ریزی مؤثر به منظور تصویر کردن طرح و برنامه یک سازمان بکار می‌رود، اما هرگز نمی‌تواند مشخصا پیشبینی کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آیندهٔ نزدیک چه اتفاقاتی رخ خواهد داد.
به هر رو، متفکران استراتژی در سازمان می‌باید استراتژی‌های سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی کنند.

درواقع برنامه ریزی راهبردی به نوعی تصویر رسمی آیندهٔ سازمان است. هر برنامهٔ راهبردی دست کم به یکی از پرسش‌های زیر پاسخ خواهد داد: ۱- ما دقیقاً چه کار می‌کنیم؟

۲- برای چه کسی کار می‌کنیم؟

۳-چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟

در برنامه ریزی‌های تجاری ممکن است پرسش سوم به شکل زیر پرسیده شود:
چگونه می‌توان رقیب را از سر راه برداشت یا از رقابت اجتناب کرد؟
در این رویکرد بیشتر بدنبال شکست دادن رقیبان هستیم تا بهترین بودن!
در بسیاری از سازمان‌ها برنامه راهبردی دربارهٔ این است که سال آینده سازمان به کجا خواهد رسید که به طور معمول تر در خصوص سه تا پنج سال آینده (دراز مدت) نیز صادق است، اگرچه بعضی از سازمان‌ها چشم انداز خود را تا ۲۰ سال آینده گسترش داده‌اند.

پرسشنامه بررسی رابطه بین مدیریت دانش، رهبری دانش محور و نوآوری سازمانی

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: بررسی رابطه بین مدیریت دانش، رهبری دانش محور و نوآوری سازمانی (رهبری دانش محور، مدیریت دانش، انتقال دانش، ذخیره دانش، کاربرد دانش، خلق دانش، نوآوری سازمانی)

تعداد سوال: 49

تعداد بعد: 7

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 24000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه بررسی رابطه بین مدیریت دانش، رهبری دانش محور و نوآوری سازمانی

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

رهبری دانش محور

بدون شک رهبران دانش شکل جديدی از مديران سازمانی هستند. اين مديران کاملاً در چارتهای مرسوم سازمانی نمی گنجند. اين دسته از مديران اغلب در نقاط اتصال درون سازمان ها و درست در مرز اشتراک بخش ها و واحدهای سازمانی يافت می شوند. پست های فرماندهی و کنترل سازمان نيز معمولاً خالی از اين نوع مديران نيستند.

ارايه تعريفی برای رهبر دانش مستلزم پذيرش و داشتن درک واقع بينانه از اين عنوان است. همچنين مستلزم آن است که يک فرد فرهيخته به هنگام شنيدن اين اصطلاح، مسؤوليت های مديريت دانش را متمرکز بر توسعه کارکردها و راه حل های مديريت دانش در نظر آورد. پرسشی که درست در همينجا مطرح می شود اين است که “آيا ما واقعاٌ به رهبری دانش نياز داريم؟” يا اينکه “چه نوع رهبری دانشی مورد نياز ماست؟”. با آگاهی از انواع رهبران دانش می توانيم بر اساس نقش آنان تعريف درستی را از هر يک ارايه دهيم و متناسب با نياز سازمان خود از آنان بهره برداری نماييم.

در يک بررسی چند جانبه که توسط گروه دلفی صورت گرفت، روشن شد که در عمل رهبر دانش طيف گسترده ای از پست های سازمانی را بدون توجه به عنوان پذيرفته شده سازمانی در بر می گيرد و شامل کارکردها و ويژگی های مشابهی است. برجسته ترين وِيژگی عبارت است از تجربه ترکيبی تجارت و فناوری اطلاعات، چيزی که حداقل به ده سال تجربه کاری در هر دو حوزه نيازمند است. همچنين برخورداری از تفکر سازمانی و علاقه به سطحی از کار و فعاليت که توسعه يکی از پيامدهای اجتناب ناپذير آن است. اين رهبران بايد ضمن رعايت ارتباطات جاری در سلسله مراتب سازمانی، شبکه های غير رسمی را در جهت ايجاد سازمانهای غير رسمی و پنهان تقويت نمايند. از طريق همه اين کانالهاست که رهبران دانش می توانند روش ها و سيستم های جديد را برای ترغيب دانش پژوهان به رقابت با فراهم کنندگان دانش معرفی نمايند.

چرا سازمان ها به رهبران دانش نياز دارند؟ چنين نيازی بديهی است زيرا بايد بر موانع طبيعی فرا روی تسهيم و اشتراک دانش در محيط های بزرگ کسب و کار فايق آيند. اين در واقع عصاره مديريت دانش است. سازمانها با هر اندازه و هر تخصص به اين باور رسيده اند که تبادل تجربيات و نه فقط کاربرد فناوری، قلب و کانون توانايی مديريت دانش در تأمين اهداف تجاری و نياز کاربران و مشتريان است. اين امر به ويژه در يک فرهنگ آزاد با تقويت کانال های ارتباطی صورت می پذيرد. رهبری دانش برای تسهيل ايجاد فضای مورد نياز تشريک و تسهيم دانش لازم است.

برای اثبات اين نکته بايد متذکر شد رهبران دانشی که در اين بررسی به شکل برجسته ای نمايان شدند، ويژگی های خاصی را از خود نشان دادند نظير: مهارتهایگردآوری دانش، سازماندهی، طبقه بندی و ارتباط سازمانی. ضمن آنکه از ساير مهارت های پيشرفته مانند فناوری اطلاعات در دستيابی به موفقيت هايشان بهره می بردند. اگر چه امروزه برای سازمانها غيرممکن است که دانش خود را بدون استفاده از فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی قابل نفوذ نمايند؛ اما همواره اين انتظار از مديران می رود که پيش از هر چيز ديگری از مهارت های ضروری مديريت برخوردار باشند و مذاکرات و ارتباطات مبتنی بر شبکه را پا به پای ارتباطات چهره به چهره به پيش ببرند.

4.انواع رهبران دانش

بسياری از سازمان ها گام های اوليه را در مسير انتخاب يک مدير دانش ارشد برداشته اند تا در ذهن جمعی سازمان خود نفوذ کنند. اين رويکرد موضوع بسياری از مباحث رهبری دانش بوده است. اگر چه تعدادی از سازمان ها چنين جايگاهی را در چارت سازمانی خود برای اين دسته از رهبران يا به عبارت بهتر مديران در نظر گرفته اند، اما اين رويکرد تنها يکی از چندين رويکردی است که امروزه برای نهادينه کردن امر رهبری دانش مورد استفاده قرار می گيرد. سازمانهای زيادی رهبران دانش را به کار گرفته اند و برای چنين متخصصانی عنوان تحليل گر دانش، مدير دانش يا مباشر دانش را برگزيده اند. وظيفه و نقش اين افراد بسيار مشکل تر از مدير دانش ارشد است و اغلب عقايد و ديدگاههای صريحی را بر عليه در اختيار داشتن انحصاری دانش ابراز می نمايند.

تحليل گر دانش مسئول گردآوری، سازماندهی و اشاعه دانش است که معمولاً بر حسب درخواست يا دستور چنين فعاليت هايی را انجام می دهد. تحليل گران دانش، مخازن متحرک بهترين کارکردها هستند و رهبری دانش را به اين شکل فراهم می نمايند. اين افراد در واقع کتابخانه ای از اطلاعات مربوط به چگونگی تسهيم و تشريک دانش در سازمان هستند. البته قابليت اطمينان چيزی است که از يک تحليل گر دانش بطور طبيعی انتظار می رود و کتابخانه متحرکی که می خواهد اطلاعات مربوط به چگونگی تسهيم و تشريک اطلاعات را در اختيار اعضای يک سازمان بگذارد، بايد از چنين ويژگی مهمی برخوردار باشد. بايد توجه داشت در صورتی که اين افراد سازمان را ترک کنند، اين دانش را نيز همراه خود خواهند برد، از اينرو بايد همواره مراقب سطوح دسترسی اين افراد به اطلاعات ذيقيمت موجود در سازمان بود. خطر اصلی زمانی افزايش می يابد که اين دانش و اطلاعات به دست سازمان های رقيب بيافتد، لذا بايد تدابيری را نظير تأمين مالی تحليل گران دانش پس از ترک سازمان انديشيد تا صيانت کامل از دانش سازمان به عمل آيد.

مدير دانش مسئول هماهنگی کوشش های مهندسان، کارفرمايان و تحليل گران است. مدير دانش اغلب در سازمان های بزرگ مورد نياز است چرا که معمولاً در اين سازمان ها فرايندهای بيشمار تسهيم دانش روی می دهد. مدير دانش هماهنگی لازم ميان اين فرايندها را در يک واحد کاری فراهم می سازد. خطر داشتن مديران دانش اين است که نتيجه نهايی حاصل موفقيت کليه مديران دانش خواهد بود و در صورت شکست يکی از آنها سازمان نمی تواند اهداف خود را بطور کامل محقق سازد. با وجود چنين احتمال خطری، مدير دانش می تواند با موفقيت در يک سازمان به يک رهبر دانش تبديل شود چرا که کليه هماهنگی های ضروری را برای انجام فرايندها شخصاً بر عهده دارد و از زير و بم فعاليت های هر واحد به خوبی باخبر است. همين امر سبب می شود تا تسهيم دانش به خوبی در ميان کليه واحدهای سازمان صورت گيرد.

گاهی ممکن است بر اثر انباشت و تراکم بيش از حد دانش، سازمان متوسل به يک منبع واحد اطلاعاتی جهت گردش اطلاعات در سازمان گردد. در اين حالت سازمان دچار نوعی انقباض دانش می شود و در اين صورت کنترل، فرماندهی و هماهنگی فعاليت های کليه گروههای توليد کننده دانش در سازمان بر عهده يک مدير دانش خواهد بود. همکاری کليه اعضای تيم يا واحد سازمانی با مدير دانش در اين مقطع از اهميت خاصی برخوردار است و کوشش های وی را ثمربخش خواهد نمود.

مدير دانش ارشد مسئول هماهنگی گسترده ميان کليه فعاليت های رهبری دانش است. مدير دانش ارشد يا اصطلاحاً CKO اغلب به عنوان رهبر دانش اصلی سازمان در نظر گرفته می شود. نکته قابل توجه در اين ميان اين است که نبايد او را با مدير اجرايی ارشد يا مدير عامل (CEO) اشتباه گرفت. اگر چه ممکن استCKO بخشی از ساز و کار انسانی IT در سازمان در نظر گرفته شود، اما اغلب اينگونه نيست. CKO مسؤول مالکيت زيرساخت اطلاعاتی در يک سازمان نيست، بلکه مسؤوليت روش ها، کارکردها و راه حل های مديريت دانش را بر عهده دارد. در حال حاضر اين نقش معمولاً به صورت انفرادی بر عهده مديران گذاشته می شود و اغلب پرسنل يا تيمی از کارکنان برای آن در نظر گرفته نمی شود. به عبارت ديگر هر مدير مسؤول مديريت دانشی است که با آن سر و کار دارد. CKO بايد از مهارت و دانش پيشرفته گردآوری دانش برخوردار باشد و بتواند برای نيازهای اطلاعاتی سازمان تدابير به هنگام و مناسبی بيانديشد. يک CKO موفق کسی است که در بحبوحه تعاملات مشتريان با کارکنان سازمان دانش ضمنی را به دانش کاربردی تبديل نمايد و آن را به صورت مدون و منظم در مخازن مربوطه جهت استفاده های بعدی ذخيره نمايد. چنين قابليت هايی سبب تقويت جنبه پاسخگويی سازمان می شود.

قرار دادن يک CKO در يک پست سازمانی کمترين کاری است که يک سازمان می تواند برای رهبری دانش خود انجام دهد. شايد کار يک سازمان با يک نفر که ديدگاه مديريت دانش را دارد نيز راه بيافتد، اما مديريت واقعی دانش مستلزم تحمل هزينه ها و صرف زمانی است که در دراز مدت به نفع تمام سازمان خواهد بود. بدون شک کليه گروههايی که در سطح سازمان سرگرم مديريت دانش هستند، به يک رهبری کلان و واحد نياز دارند. مديريت دانش بنا بر طبع ذاتی خود متأثر از خطوط کار يا اصطلاحاً LOB و افرادی است که در رأس سازمان قرار دارند. از اينرو بهترين کاری که می توان انجام داد، ايجاد نوعی هماهنگی ميان فعاليت هايی است که خروجی های اطلاعاتی و دانشی دارند. بنابراين يک رهبر دانش منفرد که در ميان کليه خطوط کار حضور دارد می تواند اين هماهنگی را به بهترين شکل ايجاد نمايد.

مباشر دانش مسؤول فراهم ساختن پشتيبانی حداقل و در عين حال مداوم از کاربران دانش است که در قالب تأمين ابزارها، روش ها و کارکردهای تخصصی مديريت دانش می تواند اين پشتيبانی را به عمل آورد. مباشر دانش از کاربردی ترين و فرصت ساز ترين مشاغل سازمان برخوردار است. يک مباشر دانش معمولاً فردی است که نقش ياری رسان به ديگران را برای فهم بهتر و استفاده مناسب از فناوری و کارکرد مديريت دانش بر عهده دارد. واژه “مباشر” به خاطر ملاقات های پياپی چنين فردی با کسانی که در مطالعه گروه دلفی مورد مصاحبه قرار گرفتند، به کار رفت. اين واژه در برگيرنده مسئوليت و تمايل به راهنمايی ديگران است هر چند که شايد کاربرد اين واژه به تنهايی چندان روشن نباشد و تا حدودی سبب ابهام در ذهن شنونده آن شود.

پرسشنامه توانمندسازی کارکنان گلابچی (1393)

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی توانمندسازی کارکنان از ابعاد مختلف (خود اثربخشی، خود اختیاری، پذیرش شخصی نتایج، معنی دار بودن شغل، اعتماد)

تعداد سوال: 21

تعداد بعد: 5

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر نتایج: دارد

روایی و پایایی: دارد

منبع: دارد

تعاریف مفهومی و عملیاتی: دارد

مدل: دارد

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 3400 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه توانمندسازی کارکنان گلابچی (1393)

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

تعریف توانمدسازی

«توانمندسازی» به صورت عام از ابتدای خلقت بشر وجود داشته است. زندگی گذشته انسان و روند تکاملی آن طی تاریخ گویای این موضوع است. شیوه سکونت، ساخت سرپناه و رشد ابزارهای مورد استفاده برای گردآوری خوراک، شکار، کشاورزی و ایجاد تغییرات و تکامل آن برای حفظ نفس، بقا و بهبود زندگی نشانی از تکامل توانمندسازی بشر است. از این دیدگاه، تمامی تلاش های صورت گرفته برای سازگاری با اقلیم، صیانت نفس و استفاده بیش تر از توان موجود در انسان را می توان « توانمندسازی» نامید( کرم بستی، 1380، به نقل از زارعی متین و همکاران، 1386).از واژه توانمندسازی در همه رشته ها با توجه به کاربرد آن استفاده شده است. تا قبل از آن که این اصطلاح در مدیریت رایج گردد در رشته های علوم سیاسی، علوم اجتماعی، نظریه فمینیستی و همچنین در قالب کمک های اعطایی به کشورهای جهان سوم مورد استفاده قرار می گرفت. نویسندگان این رشته ها اصطلاح توانمندسازی را به معنای« فراهم آوردن منابع و ابزارهای لازم برای افراد به گونه ای که برای آنها قابل رؤیت بوده و از آنها در جهت مصالح خود استفاده کنند» به کار می گرفتند.( نیجل،1995، به نقل از  محمدی،1380).

در واقع می توان گفت که ریشه های اصلی توانمندسازی در اصل به انقلاب صنعتی و پیامدهای اجتماعی ، اقتصادی و سیاسی و به تبع آن انقلاب در مدیریت بر می گردد. در پی وقوع انقلاب صنعتی در اروپا و تغییرات بنیادی ناشی از آن، ساختارهای سنتی موجود در جامعه، که دیگر پاسخگوی موقعیت جدید نبود،شکسته شد و ساختارها و قواعد جدید و پویا جای آنها را گرفت. به دنبال آن، مدیریت سنتی در جامعه، که به مدیریت سلسله مراتبی معروف است، جای خود را به مدیریت مشارکتی داد که در این نوع مدیریت، توان درونی افراد بهتر، سریعتر و راحت تر به عمل می گرایید( کارگر کرم بستی، 1382).

در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمان، تحت عناوین مختلفی همچون تیم سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می گردد. به طور کلی این اصطلاح در سال 1980  در رشته مدیریت مطرح شد( همان)، که می توان آن را پاسخی دانست به ترویج رویکرد تیلوریسم برای طراحی کار که ساده سازی شغل را توصیه می کرد. در ساده سازی شغل، کارهای پیچیده به یک سری از کارهای ساده تر که از سوی کارکنان مختلف انجام می گیرد، شکسته می شود. به عبارت دیگر، ساده سازی شغل، شکلی از ناتوانمندسازی است( وال و لیچ، 2005، به نقل از زارعی متین و همکاران، 1386). پس در واقع  توانمندسازی در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. در اندیشه کلاسیک مدیریت، افزایش بهره وری، محصول تحول در ابزارها و روشها بوده است و به انسان نیز نگاه ابزاری داشته اد. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توجه به کارکنان و نیازهای اجتماعی آنها به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح شد.صاحبنظران در تئوریهای منابع انسانی به این نتیجه رسیده اند که روحیه کارکنان عامل بسیار مهمی است. با این وجود، تایید قطعی و تضمینی مبنی بر این که بالا بردن رضایت شغلی به افزایش بهره وری می انجامد به دست نیامده است. به این دلیل، مدیران به سمت مباحثی مانند خلق انرژی، اخلاق،  احساس پاسخگویی و ایجاد فضای باور به اهداف از طریق مشارکت ساختاری در سازمانها پیش رفته اند ( فرهنگی  اسکندری، 1382) .

کن لاو( 1995، به نقل از کارگر کرم بستی، 1382) معتقد است، توانمندسازی با نظریات و ابتکاراتی مانند پیچیدگی استخدام، مدیریت مشارکتی، برنامه های پیشنهادی استخدام، چرخه های کیفیت و تنوع شکل گیری گروه و ابتکارات مرتبط است. اینها قبل از نظریه ها و فعالیتها و شکلهای توانمندسازی، و همه آنها درجه های مختلف موفقیت را دارا است. توانمندسازی ایده ای است که در تجربیاتی مانند« رهبران دموکراتیک» « مدیریت مشارکتی» « چرخه کیفیت» تجلی پیدا کرده است. توانمندسازی به عنوان یک ایده با تجدید سازماندهی و اجرا بطور واضح در توصیف نظریه y داگلاس مک گریگور در کتابش« سمت و سوی سرمایه گذاری انسان» ریشه دارد.

 مزایای توانمندسازی :

مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:

  • افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع؛

  • کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛

  • کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛

  • باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛

  • تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛

  • باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛

  • کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛

  • کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان؛

  • کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛

  • بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛

  • تغییر نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد؛

  • بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان (نوری و حیدری،1387).

مزایا ی توانمندسازی برای افراد سازمان:

  • به ایشان اجازه می دهد تا از بسیاری از فواید خود مدیریتی لذت ببرند.

  • آنان احساس بهتری خواهند داشت.

  • احساس مالکیت و توانمند شدن می کنند.

  • به آنها این امکان را می دهد که از فکرشان در کار استفاده کنند(نصر اصفهانی، 1384).

مزایای توانمندسازی برای مدیران و سازمان:

  • ایجاد برتری در رقابت سازمانی

  • افزایش استقلال و قدرت تصمیم گیری

  • فراهم آوردن ازادی و اطلاعات لازم برای افراد

  • تقویت و حمایت کار گروهی

  • غنی سازی مشاغل

  • امکان بیان تفصیلی شرح وظایف

  • خودمختاری و استقلال( یزدان پناه،1384).

  • افراد با کارآمدی بهتری کار خواهند کرد

  • رضایت مشتریان افزایش می یابد

  • روشهای کاری اصلاح می شود

  • سودمندی توانمندسازی برای مدیران آنست که وقت اضافه می آورند، یعنی هر چه کارکنان آزادی عمل بیشتری داشته باشند، مدیران وقت و نیروی کمتری برای راهنمایی آنان صرف خواهند کرد( نصر اصفهانی، 1384).

پرسشنامه ارتباطات سازمانی اثربخش رابینز

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی ارتباطات سازمانی اثربخش از ابعاد مختلف (مجراهاي ارتباطي، ساده سازي، گوش دادن، کنترل هیجان، استفاده از بازخورد، ارتباطات غیر کلامی)

تعداد سوال: 24

تعداد بعد: 6

شیوه نمره گذاری: دارد

روایی و پایایی: دارد

منابع: دارد

تعارفی مفهومی و عملیاتی: دارد

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 3900 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه ارتباطات سازمانی اثربخش رابینز

ارتباطات سازمانی

از تركیب دو واژه ارتباط و سازمان می‌توان به مفهوم جدیدی دست یافت كه ارتباط یا ارتباطات سازمانی نام دارد. در ارتباط سازمانی كه یكی از انواع ارتباطات انسانی است، چهار ویژگی هدفمندی، ساختارمندی، وظیفه‌مداری و محاط بودن در یك سازمان، در مقایسه با انواع دیگر ارتباط بیشتر مورد توجه است. در رویكردهای گوناگون علم مدیریت در مفهوم ارتباطات سازمانی با توجه به تعریف هر یك از سازمان، تفاوتهای محسوسی دیده می‌شود. برای مثال در مكتب كلاسیك كه سازمان به عنوان ماشین در نظر گرفته می‌شود، عناصر ارتباط به این صورت است: ارتباط یك وظیفه است، مسیر ارتباطی به صورت عمودی است، كانال ارتباطی همواره به صورت كتبی و سبك ارتباط به صورت رسمی است.

در دو رویكرد دیگر یعنی روابط انسانی و منابع انسانی كه به نیازهای كاركنان و تاثیر رضایتمندی بر میزان بهره‌وری توجه می‌شود؛ ارتباط علاوه بر وظیفه، وضعیتی اجتماعی و ابتكاری دارد. مسیر ارتباط به صورت عمودی، افقی و یا گروهی می‌باشد. در این جا كانال ارتباط نیز اغلب حالت رو‌در‌رو و بدون محدودیت را دارد و سبك ارتباط شكل غیر رسمی را دارا می‌باشد. در مقابل این مكتب می‌توان به رویكردهای سیستمی، فرهنگی و انتقادی اشاره كرد.

برای مثال در رویكرد سیستمی، سازمان به عنوان یك موجود زنده دیده می‌شود كه هم بر محیط اثر می‌گذارد و هم از آن تاثیر می‌پذیرد و این دیدگاه كه متاثر از نظریه عمومی سیستم هاست، هر مجموعه را دارای اجزایی می‌داند كه وجه اشتراك آنها نظم سلسله مراتبی، وابستگی به یكدیگر و مرزهای نفوذپذیری است. به علاوه، نظام دارای فرایند داده و ستاده و بازخورد است.

نوربرت ونیرا (1969) در كتاب سایبرنتیك یا كنترل، ویژگی های هر نظام را به چهار دسته كلی مجموعه، هم پایانی، آنتروپی منفی و تنوع الزامی، تقسیم بندی می‌كند. در این رویكرد، سازمان عبارت از یك كل با اجزای پیوسته و متشكل از افراد انسانی، سازمانهای رسمی و غیر رسمی، روشهای رهبری و روابط انسانی حاكم بر محیط فیزیكی و افراد آن مجموعه است.

ارتباطات سازمانی را می‌توان با نگرش فرهنگی نیز مورد بررسی قرار داد. در این رویكرد محیط درونی و بیرونی سازمان دارای فرهنگی قوی یا ممتاز و متشكل از عناصری چون ارزش ها، قهرمانان، آداب و رسوم و شبكه فرهنگی در نظر گرفته‌می‌شود. در نگرش فرهنگی به سازمان، توجه به روابط با مشتریان نسبت به ساختار دیوان سالار سازمانی دارای ارزش بیشتری است. در این رویكرد تصویر و هویت سازمانی اهمیت دارد.

در برابر دیدگاه‌های پنج گانه ذكر شده كه بر اهداف مشترك سازمانی تاكید دارند، تعارض مفهومی نامطلوب دارد و قدرت حق طبیعی مدیران محسوب می‌شود، دیدگاه رادیكال ها قرار دارد كه تعارض را پدیده ای مثبت و بخشی از امور سازمانی ذكر می‌كند. بر پایه این نگرش سازمان میدان جنگی است كه در آن نیروهای حریف ( مدیریت و اتحادیه‌ها) در دستیابی به اهدافی بسیار ناسازگار با یكدیگر مبارزه می‌كنند.

رویكرد رادیكال ها به دو دسته انتقادی و پست مدرن تقسیم بندی می‌شود كه در اولی سازمان عرصه سلطه گری است و دومی سازمان را به عنوان موجودیتی نظم یافته و معنا دار زیر سوال می‌برد. در این رویكرد تسلط بر دانش و اطلاعات، شبكه های غیر رسمی ارتباطی ، فن آوری ارتباطی و نمادها از عناصر چهارگانه قدرت در سازمان ذكر می‌شوند.

ارتباطات سازمانی فرایندی است كه به وسیله آن سیستمی را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معانی به افراد و ارگان های مختلف داخل و خارج سازمان راه اندازی می‌كنند. ارتباطات، نظامی برای هماهنگی و یكپارچه سازی و ایجاد زمینه مشترك برای فعالیت سازمان و در نهایت افزایش بهره وری سازمان است.

می‌توان یك سازمان را به بدن انسان تشبیه كرد كه مدیریت، سر آن است، یعنی سازمان یك موجود زنده و نظم یافته است. همانطور كه بدن انسان برای انتقال پیام های مغز كه كی بخورد، كی بخوابد، كی بایستد و … به سیستم عصبی تكیه دارد؛ یك سازمان هم به ارتباطات سازمانی برای رسیدن به اهداف خود نیازمند است. اگر در بدن انسان، اختلال فیزیكی یا عصبی به وجود بیاید یعنی مانعی در راه جریان آزاد پیام ها ایجاد شود، عواقب منفی به دنبال خواهد داشت به همین صورت اگر مشكلی در ارتباطات سازمانی ایجاد شود، باید به صورت سریع و كامل برطرف شود. درك مفهوم ارتباطات سازمانی، اثربخشی كاركنان سازمان را افزایش می‌دهد و كمبود اصول ارتباطات سازمانی باعث ایجاد مشكل در سازمان می‌شود.


انواع ارتباطات

پیام عبارت است از شكل عینی شده مفهوم ذهنی موردنظر فرستنده پیام. پیام ممكن است كلامی و یا غیر كلامی باشد. پیام كلامی به صورت نوشتار و یا گفتار است و پیام غیر كلامی علائم، اشارات و تصاویر هستند كه برای ایجاد ارتباط به كار می‌روند و دربرگیرنده حركت اعضا و اندام و شامل آهنگ، صدا و اشاره هم می‌شود، مثل تصویر پرستاری كه انگشت خود را بربینی نهاده و شما را دعوت به سكوت می‌كند.

البته باید بدانیم در همه موارد حركت یك عضو نمی‌تواند یك مفهوم جهانی به خود بگیرد. پیام های كلامی به صورت سمعی، بصری، كتبی، سمعی_بصری، بصری_ كتبی، سمعی_ كتبی تقسیم بندی شده‌اند كه فرستنده پیام موظف است برای فرستادن پیام خود از یكی از فعالیتهای سخن گفتن، كاربرد وسیله مكانیكی برای ارسال پیام، عمل تحریر و نوشتن یا تركیبی از این فعالیتها متناسب با پیامی كه می‌خواهد بفرستد استفاده كند و گیرنده پیام نیز موظف است جهت دریافت، گوش دادن، مشاهده، خواندن یا تركیبی از این فعالیتها متناسب با پیام فرستاده شده، را استفاده كند.

در تقسیم بندی دیگر راه‌های شناخته شده در ایجاد ارتباط، كتبی و شفاهی هستند كه در ادامه مزایا و معایب هركدام را مورد بررسی قرار می‌دهیم:

مزایای ارتباطات كتبی:

1- ارتباطات كتبی شواهدی از رویدادها، اقدامات و روند عملیات به دست می‌دهد.

2- سوابق مدون و مكتوبی برای مراجعات بعدی به وجود می‌آورد.

3- امكان سوء تفاهم و تفسیر و تعبیر غلط را كاهش می‌دهد.

4- فرستنده پیام دقت بیشتری می‌كند و بهتر فكر می‌كند.

معایب ارتباطات كتبی:

1- وقت زیادی صرف می‌شود.

2- برای اطمینان از این كه گیرنده، پیام را درست دریافت كرده، بازخورد وجود ندارد.

3- مطالب مكتوب قبل از فرا‌رسیدن زمان مناسب برای ابرازشان ممكن است انشاء شوند، در نتیجه كارامدی خود را از دست می‌دهند.

4- به دلیل استفاده از ارتباط كتبی، روابط افراد بیشتر جنبه رسمی پیدا می‌كند.

مزایای ارتباطات شفاهی:

1- ارتباط شفاهی ساده است و وقت كمتری می گیرد و از نظر هزینه ارزان‌تر است.

2- از تاخیر و كاغذ بازی جلوگیری می‌شود.

3- رفاقت در سازمان ایجاد می شود و به دلیل تماس‌های شخصی موجب پدید آمدن احساس تعلق می‌شود.

4- هر گونه سوءتفاهم و تفسیر نادرست برطرف می‌شود.

معایب ارتباطات شفاهی:

1- از ارتباطات شفاهی هیچ گونه سابقه ای برجا نمی‌ماند.

2- ارتباطات شفاهی در جریان عبور از سلسله مراتب سازمان و عبور از افراد مختلف تحریف می‌شود و هر قدر تعداد افرادی كه پیام از آنها عبور می‌كند بیشتر باشد احتمال تحریف پیام بیشتر است.

3- وقتی فاصله جغرافیایی گیرنده و فرستنده پیام زیاد باشد، ارتباط شفاهی نمی‌تواند به درستی انجام شود.

4- گیرنده پیام ممكن است پیام را بر مبنای برداشت خود تفسیر كند و نه بر اساس مقصود فرستنده پیام.

5- درباره پاسخ های فوری نمی‌توان به دقت اندیشید.

6- نحوه صحبت كردن، تون صدا و حركات صورت ممكن است معنای متفاوتی به گیرنده پیام القا كند.

در تقسیم بندی دیگر برای ارتباط، ارتباطات به دو دسته یك جانبه و دو جانبه تقسیم می‌شوند:

ارتباطات یك جانبه: هر گاه عكس العمل گیرنده پیام نسبت به پیام ابراز نشود، آن ارتباط را یك جانبه گویند. یعنی در این نوع ارتباط، بازخورد پیام وجود ندارد.

ارتباطات دوجانبه: چنانچه محیط به گونه‌ای باشد كه گیرنده عكس العمل ها و نظرات خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده پیام برساند و عملا چنین كند، به این ارتباط، ارتباط دوجانبه می‌گویند.

ممكن است ارتباط دوجانبه در محیطی تبدیل به ارتباط یك جانبه شود، به این صورت كه هرگاه فرستنده پیام مطالب دشوار، كسل كننده یا بیش ازحد تخصصی ارائه دهد، تا زمانی كه گیرندگان، قادر به دریافت و درك مفاهیم باشند، بازدهی مثبت است ولی هرگاه توان و انرژی گیرندگان برای دریافت و تحلیل ذهنی مفاهیم كاهش یابد در صورتی كه فرستنده ادامه بحث را برای زمان دیگری بگذارد ارتباط دوجانبه باقی می‌ماند ولی در صورتی كه به ادامه بحث بپردازد، ارتباط یك جانبه می‌شود .

به هر حال باید توجه داشت همانند بسیاری از مفاهیم مدیریت، ارتباطات را می‌توان یك فرایند در نظر گرفت و اگر قرار باشد ارتباطات واقعی وجود داشته باشد، باید فرایند دوطرفه باشد. در حقیقت ارتباط یك جانبه نباید وجود داشته باشد. از لحاظ اصولی، این فرایند نیاز به یك فرستنده دارد كه پیام را از طریق یك كانال به گیرنده انتقال می‌دهد. گیرنده، پیام را دریافت می‌كند و سپس بازخورد آن را برمی‌گرداند. بنابراین هر دو طرف فرایند، هم فرستنده و هم گیرنده هستند.

جریان ارتباطات در سیستم

انواع ارتباطات سازمانی عبارتند از: الف. ارتباط عمودی ب. ارتباط افقی ج. ارتباط مورب

الف. ارتباط عمودی: شامل ارتباط رو به پایین و ارتباط رو به بالا است. هدف ارتباطات رو به پایین، هدایت، آموزش ، درخواست اطلاعات، ابلاغ دستورات مقام مافوق به زیردستان می‌باشد. هدف اصلی ارتباطات رو به بالا این است كه اطلاعاتی درباره سطوح پایین تر سازمان به مقامات بالاتر سازمان برساند كه شامل ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و یا درخواست های مختلف است.

در ارتباط رو به بالا هر گاه زیر دست دریابد كه سرپرست نسبت به پاره ای اطلاعات واكنش منفی از خود بروز می‌دهد، آن گاه در ارسال آن اطلاعات امساك كرده و یا آنها را تعدیل می‌كند. در ارتباط رو به پایین هرگاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و كافی به كاركنان خودداری كنند، كاركنان اعتماد خود نسبت به آنها از دست داده و نمی‌توانند پاسخ های صحیحی به پیام های ارتباطی آنها بدهند و این امر باعث ایجاد تنش هایی در سازمان می‌شود. نتایج تحقیقی كه درباره اهمیت ارتباطات عمودی در سازمان انجام شده نشان می‌دهد كه دوسوم ارتباطات مدیران با كاركنان ارتباطات عمودی است.

ب. ارتباط افقی: معمولا شبكه ارتباطی افقی دارای الگویی از جریان كارها در یك سازمان است كه بین اعضای یك گروه، این گروه و گروه‌های دیگر و بین اعضای دوایر مختلف برقرار می‌شود. هدف ارتباطات افقی ایجاد هماهنگی و حل مسائل از طریق كانال مستقیم در سازمان است.

ج. ارتباط مورب: ارتباط مورب هنگامی صورت می‌گیرد كه افراد در سطوح مختلف كه رابطه گزارش دهی مستقیم ندارند، با یكدیگر ارتباط برقرار كنند.

در تقسیم بندی دیگر برای انواع ارتباطات سازمانی موارد زیر در نظر گرفته می‌شود: ارتباطات عمودی، ارتباطات رسمی و ارتباطات غیر رسمی. ارتباط رسمی در گروه‌های كوچك رسمی، شامل شبكه‌های همه جانبه، چرخی و زنجیر‌ه‌ای است. در ارتباط همه جانبه همه اعضا می توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخی، رهبر به عنوان كانون و مركز این ارتباط، فعالیت می كند. در شبكه زنجیره ای یك زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد. وجود هر یك از این سه شبكه به هدف گروه بستگی دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف از جمله علایق، سلیقه های مشترك، همفكری هاو… با هم رابطه برقرار می‌كنند و شبكه ارتباطی غیر رسمی را تشكیل می‌دهند. ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آن قدر توسعه می‌یابد كه ارتباطات رسمی در آن محو می‌شود. در صورتی كه ارتباطات رسمی با اهداف سازمان در تعارض باشند، در راه نیل به این اهداف، اختلال ایجاد می‌كنند و در سازمان تنش به وجود می‌آورند. هرگاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمان ببیند باید از آنها بهره گیرد و هر گاه آنها را بازدارنده ببیند باید در توقف این روابط بكوشد تا بتواند تنش زدایی كند .

ممكن است شبكه ارتباطی غیر رسمی به این دلیل ایجاد شود كه شبكه های رسمی توجهی به نیازهای اطلاعاتی اعضای سازمان نمی‌كنند. بنابراین شبكه های غیر رسمی در ارضای نیازهای مربوط به اطلاعات اضافی سراسر سازمان مفید تلقی می‌شود. یكی از اصول اساسی ارتباطات غیر رسمی شایعه می‌باشد. با وجود این كه اطلاعات ناشی از شایعه در اتخاذ تصمیم صحیح چندان مورد استفاده نیست ولی اعضای سازمان آن را برای ارسال و دریافت پیام های مربوط به محیط داخلیشان مورد استفاده قرار می‌دهند.

به منظور كاهش مسائل مربوط به شایعه یا صحبت های درگوشی، مدیران باید در قدم اول تمام تلاش خود را به كار گیرند كه شكافهای موجود در سیستم ارتباطات رسمی را مسدود كنند. مسلما زمانی كه كاركنان، اطلاعات مناسب را دریافت كنند احساس می‌كنند كه به نحو بهتری از مسائل آگاه هستند و در مورد نقش خود در سازمان اطمینان خاطر بیشتری پیدا می‌كنند. همچنین با حذف پیام های رسمی مبهم، انتشار شایعه كم می‌شود. در حقیقت در هر سیستم ارتباطی اثربخش باید به شبكه های غیر رسمی اجازه داده شود كه با هماهنگی با كانال های رسمی عمل كنند تا نیل به هدفهای سازمان امكان‌پذیر شود .

انتخاب مسیر یا كانال ارتباط

انتخاب یك كانال مناسب بستگی به موقعیت دارد و مدیران باید موارد زیر را درنظر داشته باشند:

1- ماهیت ارتباط مورد نظر

2- توانایی طرفها در ایجاد ارتباط

3- ارتباط متقابل بین گروه‌ها در درون هر یك از آنها

4- خصوصیات كانال بر حسب گزینش‌، سرعت و قابلیت پذیرش

در انتخاب كانال ارتباطی، مدیران باید در مورد الگوی ارتباطات كه بین افراد یك كانال وجود دارد اطلاعاتی داشته‌باشند. یك روش برای درك الگوهای احتمالی ارتباطات در نظرگرفتن چهار شبكه اصلی است، این شبكه‌ها، قالبهایی برای تماس میان مراكز تصمیم‌گیری به شمار می‌روند. شبكه‌های ارتباطی را به طور كمی به دو دسته متمركز و غیر متمركز تقسیم‌بندی می‌كنند. شبكه ارتباطی متمركز شامل شبكه ارتباطی Y و شبكه ارتباطی چرخی است. شبكه ارتباطی غیر‌متمركز شامل شبكه ارتباطی زنجیره ای و شبكه ارتباطی دایره‌ای است. شبكه ارتباطی غیر‌متمركز برای وظایف پیچیده و شبكه ارتباطی متمركز برای وظایف ساده و دقیق مناسب است .

در شبكه دایره‌ای، ارتباطات ممكن است از هر طرف فرد آغاز گردد، بنابراین این الگو نماینده سیستم های ارتباطات در صورت نبودن یك رهبر یا یك برنامه مشخص برای عمل است. در الگوی چرخی یك رهبر مركزی وجود دارد كه با هر یك از زیردستان ارتباط برقرار می‌كند. به هر حال زیر دستان حق ارتباط با یكدیگر را ندارند. الگوی زنجیره ای شكل ویژه‌ای از الگوی دایره‌ای است، با این تفاوت كه حلقه ها به هم پیوسته نیستند.

در مقایسه با الگوی دایره‌ای، هر یك از دو انتهای باز زنجیره در این الگو، گرایش دارد كه مجموع حجم ارتباطاتی را كه در شبكه داده می‌شود كاهش دهد. الگوی Y شبیه زنجیره است، با این تفاوت كه یك عضو در خارج از زنجیره قرار می‌گیرد. الگوی Y بیانگر این مطلب است كه یك عضو متخصص وجود دارد كه با یك مدیر اجرایی در كنش متقابل است. بیشترین رضایتمندی اعضای شبكه مربوط به الگوی دایره‌ای، بعد الگوی زنجیره‌ای، سپس الگوی Y و در نهایت الگوی چرخی است. به هر حال اثربخش ترین شبكه، بستگی به موقعیت و هدفهای از پیش تعیین شده دارد و هنگامی كه موقعیت تغییر می‌كند، شبكه دیگری ممكن است عملی باشد .

قوانین راهبردی در ارتباطات سازمانی

قانون1. ارتباط معمولا به شكست می انجامد مگر اینكه شانس بیاورید: این كه افراد تصور می‌كنند پیام های آنها را دیگران به درستی دریافت می‌‌كنند به دلیل غرور آنهاست. ارتباط یك فرایند پیچیده است. برای ارتباط باید یك فرستنده و یك دریافت كننده كه پیام را درك می‌كند وجود داشته باشد كه به راحتی به دست نمی‌آید. به دلیل این كه علل مختلفی می‌تواند منجر به تحریف یا از دست رفتن پیام شود بهتر است پیام را از همه راه های ممكن مبادله كنید. آن را بگویید، در خبرنامه بنویسید، در تابلوی اعلانات بنویسید و به صورت یك به یك یا گروهی درباره آن بحث كنید. اولین قانون ارتباط سازمانی خود دارای چهار نتیجه است:

1- اگر ارتباط بتواند به شكست بیانجامد، حتما شكست می خورد. این نتیجه فرعی به این علت است كه اگر شما شانس شكست خوردن را به پیام بدهید، آن حتما شكست می‌خورد. اگر شما به عنوان یكی از عوامل ارتباط، بی‌دقت باشید یا بدون مهارت كافی باشید یا اگر فقط تنبلی كنید، شما معمولا در ارتباط با شكست مواجه می‌شوید.

2- اگر ارتباط نتواند شكست بخورد، هنوز هم احتمال شكست آن وجود دارد: حتی با رعایت دقیق پیش نیازها، ممكن است اتفاقات ناگهانی پیش بیاید كه مانع جریان داده ها شود. مثلا دستگاه كپی درست كار نكند، سیستم صوتی از كار بیافتد، همچنین قانون مورفی هم وجود دارد.

3- اگر به نظر بیاید كه ارتباط در مسیری كه ما قصد داریم موفق باشد، در راهی كه ما تصور نكرده ایم قرار می‌گیرد؛ اگر همه چیز به خوبی پیش رود، موفقیت ممكن است گمراه كننده باشد. دریافت كننده ممكن است فكر كند كه پیام شما را دریافت كرده ولی درحقیقت آنها معمولا آن را اشتباه فهمیده اند یا برای خوشحال كردن شما نمی‌خواهند اعتراف كنند كه درست دریافت نكرده‌اند.

4- اگر مطمئن باشید كه ارتباط شما موفق خواهد بود، آن حتما شكست می خورد: در نظر گرفتن شرایط خود به این معنی است كه شما فرایند ارتباط را با توجه به سلیقه خود طراحی كرده‌اید و شرایط گیرنده را مد نظر نداشته‌اید. پیام خود را برای گیرنده طراحی كنید نه برای فرستنده.

قانون2: اگر یك پیام را بتوان به روش های مختلف فهمید، دقیقا به همان روش معنا می شود كه بیشترین زیان را دارد. اگر پیام به اشتباه فهمیده شود، چه آسیبی را در پی خواهد داشت؟ از آنجا كه همیشه احتمال خطا وجود دارد، عاقلانه است كه بدانیم كه اگر خطایی در پیام اتفاق افتد چه كنیم؟

قانون3: همیشه فردی وجود دارد كه بهتر از شما می‌داند مقصود شما از پیام چیست. بسیاری از مردم فكر می‌كنند كه می‌تواتند فكر ما بهتر از خودمان بخوانند.

قانون4: هر چه ارتباطات بیشتر باشد، موفق شدن در ارتباط مشكل‌تر می‌شود. زمان ارتباط باید محدود باشد. به همین خاطر است كه برای مطالبی كه از طریق تلویزیون ارائه می شود محدودیت زمانی قرار می دهند. این تصور غلطی است كه هر قدر اطلاعات بیشتر باشد بهتر است. مقدار خیلی زیاد اطلاعات به همان بدی نداشتن اطلاعات كافی است.

قانون 5: در حجم زیاد ارتباط، مهم نیست كه چیزها چطور هستند، چیزی كه مهم است این است كه چیزها چگونه باید به نظر بیایند.

قانون6: اهمیت آیتم های خبری نسبت عكس با مربع فاصله دارد: به زبان ساده می‌توان گفت جنگ با مشت، در همسایگی من، برای من مهم تر از این است كه 50000 نفر در سیل در 10000مایل دورتر كشته شده‌اند. خوب است كه به فكر بچه‌های گرسنه آفریقا باشیم ولی افراد گرسنه در محل ما توجه بیشتری نیاز دارند .

مشكلات در ارتباطات سازمانی

1- اگر من می‌دانم پس هر كسی باید بداند: شاید رایج ترین مشكل ارتباطات، این فرض مدیریت است كه چرا آنها از اطلاعاتی آگاهی دارند كه بقیه آگاهی ندارند. معمولا كاركنان از اطلاعات آگاهی ندارند مگر اینكه مدیران آنها را انتقال دهند.

2- ما از تشریفات و كاغذ‌بازی متنفریم: در زمان آغاز به كار یك سازمان، راهبران آن به دلیل اینكه اهل تشریفات اداری نیستند به خود می بالند. نوشتن بعضی چیزها ممكن است نشانه تشریفات اداری باشد و از آن اجتناب شود. همانطور كه سازمان رشد می‌كند، به ارتباطات و بازخورد آنها نیاز بیشتری پیدا می‌كند ولی به این ارتباطات ارزشی داده نمی‌شود، در نتیجه آشفتگی به دنبال خواهد داشت.

3- به همه افراد باید اطلاع داد یا به بعضی افراد؟ یك مشكل دیگر این است كه مدیران به ارتباطات اهمیت نمی‌دهند و یا فرض می‌كنند كه ارتباطات خود به خود پیش می‌آید. بنابراین مهم نیست كه چه اطلاعاتی را به چه كسانی انتقال داده اند.

4- آیا شما مقصود من را دریافت كردید؟ به راحتی می‌توان مطمئن شد كه اطلاعات را به فردی انتقال داده‌ایم ولی نمی‌توان مطمئن بود كه آنها همانطور كه شما خواسته‌اید آن را دریافت و درك كرده‌اند. متاسفانه زمانی از این درك نادرست آگاه می‌شوید كه اشكال و ابهامی جدی به وجود آید.

5- درباره چه چیزی باید صحبت كنیم؟ آخرین مشكلات ارتباطی ممكن است زمانی پیش بیاید كه مدیران بی تجربه، وظیفه خود را حل مشكلات می‌دانند و اگر مشكلی وجود نداشته‌باشد بنابراین چیزی كه باید ارتباط داشته باشد وجود نداشته باشد.

6- داده داریم و اطلاعات داریم. همانطور كه سازمانها گسترش پیدا می‌كنند، تمایل مدیران بر تاثیرگذاری متمركز می‌شود. آنها سیستم هایی را تولید می‌كنند كه مقادیر قابل توجه داده تولید می‌كنند؛ یعنی اطلاعات خامی كه به نظر نمی‌آید مهم باشند.

7- اگر نظر شما برای مهم باشد، من به شما اطلاع می‌دهم. آخرین مشكلات ارتباطات، زمانی ایجاد می‌شود كه مدیران ارزشی برای ارتباط با زیردستان قائل نیستند و معتقدند كه زیردستان باید ساكت باشند و كار خود را انجام دهند.

راه كارهایی برای حمایت از ارتباطات سازمانی

در ارتباطات بالا به پایین:

1- مطمئن شوید هر یك از پرسنل یك كپی از طرح استراتژیك سازمان را دریافت می‌كند كه شامل ماموریتهای سازمانی، دیدها، اهداف استراتژیك و روش های رسیدن به اهداف است.

2- مطمئن شوید كه هر یك از پرسنل یك كتاب راهنما دریافت می‌كند كه محتوی همه روش كارهای بروز شده پرسنل است.

3- یك مجموعه اصلی از پروسه ها برای این كه چطور كارهای روتین هدایت می‌شوند، تهیه كنید و آنها را در منوال اجرایی استاندارد قرار دهید.

4- مطمئن شوید كه هر یك از پرسنل یك كپی از شرح وظایف خود و چارت سازمانی دارند.

5- ملاقاتهای مدیریتی را به طور منظم داشته باشید ( حداقل هر دو هفته یكبار)، حتی اگر چیزی برای گزارش و پی‌گیری نداشته باشید. اگر ملاقاتها را برای زمانی بگذارید كه معتقدید شما چیزی برای گزارش دارید، در آن صورت ارتباطات یك طرفه می‌شود و سازمان ضرر می‌بیند.

6- ملاقاتهای همه كاركنان با هم را هر ماه برگزار كنید تا مشخص شود كه سازمان چه می‌كند. نگرانیها چیست و اخبار كلی درباره روند كار مشخص شود.

7- راهبران و مدیران باید ملاقات رو‌در‌رو با كاركنان را حداقل یكبار در هفته داشته باشند،حتی اگرتعداد كاركنان سازمان زیاد باشد، مدیریت باید گهگاهی كاركنان را از نزدیك ببیند.

8- ملاقاتهای منظم برای مناسبتهای دستیابی به اهداف داشته باشید. این كمك می‌كند كه كاركنان دریابند كه چه چیزی مهم است و به آنها حس جهت دار بودن و اجرایی بودن می‌دهد.

9- مطمئن شوید كه همه كاركنان مجلات كارایی سالانه را دریافت می‌كنند كه محتوی اهداف آنها برای یك سال دیگر، بروز رسانی كار آنها، اهداف، نیاز به پیشرفت و برنامه ها برای كمك به كاركنان جهت ارتقا می‌باشد.

در ارتباطات پایین به بالا:

1- مطمئن شوید كه همه كاركنان گزارشات وضعیتی را به طور منظم به سرپرست خود ارائه می‌دهند. این گزارشات باید شامل كاری كه در هفته گذشته انجام داده اند، كاری كه در هفته آینده انجام خواهند داد و هر نظر خاصی كه دارند باشد.

2- مطمئن شوید كه همه سرپرستان حداقل ماهی یكبار با تك تك افراد پرسنل خود ملاقات دارند تا ببینند كه كارها چطور پیش می رود، نگرانی های آنها را بشنوند و … حتی اگراین ارتباط یك گفت‌وگوی كوتاه باشد، یك ارتباط مهم را بین سرپرستان و كاركنان ترویج می‌دهد.

3- میزگرد برگزار كنید تا بازخوردهای این ملاقاتها را ببینید.

4- روی بازخوردها كار كنید. از كاركنان مشكلات را بپرسید، بنویسید و به آنها پاسخ دهید حتی اگر پاسخ این باشد كه شما هیچ كاری نمی توانید انجام دهید .

ضرورت برقراری ارتباط در مدیریت

هنری مینتز برگ عامل ارتباطات را به عنوان یكی از مهم ترین عوامل در ایفای نقش مدیران بیان می‌كند. با استقرار كانال ارتباطی صحیح بین مدیر و كاركنان پنج هدف زیر تحقق می‌یابد:

1- رهنمودهای مشخصی برای انجام موفقیت آمیز وظایف به كاركنان ارائه می شود.

2- كاركنان از عملیات و رویه های سازمان مطلع می شوند.

3- به كاركنان آموزش داده می شود كه چرا شغل آنها در مجموعه سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

4- كاركنان در مورد عملكرد و اینكه كارشان را چگونه انجام دهند و چگونه پیشرفت حاصل كنند بازخود لازم را به دست می‌آورند.

5- اطلاعات لازم به منظور وقوف بر هدفهای سازمانی در اختیار كاركنان قرار می‌گیرد.

6- از آنچه گذشت چنین استنباط می شود كه تمامی وظایفی كه مدیر انجام می‌دهد به ارتباطات موثر بستگی دارد .

پرسشنامه رابطه فناوری اطلاعات با قابلیت های مدیریت زنجیره تامین و عملکرد شرکت

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی رابطه فناوری اطلاعات با قابلیت های مدیریت زنجیره تامین و عملکرد شرکت (فناوری اطلاعات، قابلیت های مدیریت زنجیره تامین، عملکرد شرکت)

تعداد سوال: 36

تعداد بعد: 3

شیوه نمره گذاری و تفسیر: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 21000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه رابطه فناوری اطلاعات با قابلیت های مدیریت زنجیره تامین و عملکرد شرکت

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

تعریف مدیریت زنجیره تامین

مدیریت زنجیره تأمین (به انگلیسی: Supply Chain Management) عبارتست از فرایند برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تأمین در بهینه‌ترین حالت ممکن. مدیریت زنجیره تأمین دربرگیرنده تمامی جابجایی‌ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اولیه تا نقطه پایان مصرف می‌باشد.
مدیریت زنجیره تأمین یک رویکرد یکپارچه سازی برای برنامه‌ریزی و کنترل مواد و اطلاعات می‌باشد که از تأمین کنندگان تا مشتریان جریان دارد همانگونه که در وظایف مختلف در یک سازمان جریان دارد. مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت موجودی با تمرکز بر مدیریت عملیات را با آنالیز ارتباطات در سازمانهای صنعتی ارتباط می‌دهد. این رشته در طی سالهای اخیر دارای اهمیت فراوانی شده است.
وظیفه مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت و هماهنگ‌سازی جریان‌های مختلف درون آن می‌باشد. یکی از چالش‌های مهم مدیریتی در این زمینه، در رابطه با هماهنگ‌سازی جریان مواد بین چندین سازمان و در درون هر سازمان است. به منظور نیل به این مهم، نیازمند استفاده از تکنولوژی‌ها و ابزارهایی جهت ردگیری مواد در مسیر طی شده از مبداء به مقصد و ثبت اطلاعات در هر مرحله می‌باشد.[۱]
زنجیره تأمین بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف‌کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می‌شود. به طور کلی زنجیره تأمین زنجیره‌ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف‌کننده را شامل می‌شود. دربارهٔ جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. امروزه حوزه‌های مختلفی برای زنجیره تأمین مورد استفاده قرار می‌گیرند از جمله این حوزه‌ها می‌توان به:

  • مدیریت زنجیره تأمین پایدارSustainable Supply Chain Management (در نظر گرفتن هم‌زمان عملکرد اقتصادی، اجتماعی وزیست محیطی)[۲]
  • شبیه‌سازی زنجیره تأمین
  • مدیریت ریسک زنجیره تأمین
  • رهگیری در زنجیره تأمین
  • مهندسی مجدد زنجیره تأمین
  • برنامه‌ریزی پیشرفته زنجیره تأمین
  • مدیریت پروژه‌های زنجیره تأمین
  • مدیریت توزیع و شبکه‌های تأمین
  • مدیریت ناوگان
  • مدیریت منابع انسانی
  • مدیریت اطلاعات
  • سامانه اطلاعاتی زنجیره تأمین
  • بازی آبجو یا نوشابه (به ابتکار انسیتوی تکنولوژی ماساچوست)
  • RFID

و غیره می‌باشند.

پرسشنامه رابطه مدیریت تکنولوژی با مدیریت دانش و نوآوری سازمانی

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: ارزیابی رابطه مدیریت تکنولوژی با مدیریت دانش و نوآوری سازمانی (مدیریت تکنولوژی، مدیریت دانش، نوآوری سازمانی)

تعداد سوال: 45

تعدادبعد: 3

شیوه نمره گذاری و تفسیر: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 24000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه رابطه مدیریت تکنولوژی با مدیریت دانش و نوآوری سازمانی

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

تعریف مدیریت تکنولوژی

مدیریت فرآیند ایجاد تکنولوژی و یا انتقال فناوری از مرحله انتخاب تا کسب آن را مدیریت فناوری می گویند.

حوزه‌ای از دانش که با تعیین  و اجرای سیاست‌های  لازم برای توسعه و  به‌کارگیری فناوری و طبیعت سروکار دارد و هدف آن،  ترغیب نوآوری،  ایجاد رشد اقتصادی  و رواج کاربرد مسوولانه‌ی  فناوری برای رفاه بشر  است.

مدیریت  فناوری در سطح منطقه  ای بیشتر بر نقش  سیاست‌های عمومی  در پیشبرد علم و  فناوری متمرکز است  و تأثیرات کلی  فناوری بر جامعه ـ  و به‌ویژه نقش  آن در توسعه‌ی اقتصادی  پایدار، را مورد بحث  قرار می‌دهد. 

مدیریت  فناوری یک حلقه‌ی  ارتباطی بین رشته‌های  علوم، مهندسی و  مدیریت ایجاد می‌کند.

 

فرایند مدیریت تکنولوژی

 

 

در  مباحث مدیریت فناوری تلاش می‌شود به سوالات زیر پاسخ داده شود: 

     * فناوری چگونه خلق می‌شود؟

    * چگونه می‌توان آن‌را برای ایجاد فرصت‌های کسب‌و‌کار به کار بست؟

    * چگونه می‌توان استراتژی فناوری را با استراتژی کسب‌وکار یکپارچه نمود؟

    * چگونه می‌توان از فناوری برای کسب مزیت رقابتی بنگاهی و منطقه ای استفاده کرد؟

    * فناوری چگونه می‌تواند انعطاف‌پذیری سیستم‌های تولیدی و خدماتی را بهبود بخشد؟

    * چگونه می‌توان سازمان‌هایی طراحی نمود که با  تحولات فناوریک سازگار باشند؟

    * چه‌وقت باید به سراغ فناوری رفت و چه‌وقت باید آن‌را کنار نهاد؟

پرسشنامه رابطه یکپارچگی زنجیره تامین با ارتباطات سازمانی و رضایت شغلی

پرسشنامه تاثیر رسانه های جمعی بر بیماری ایدز

هدف: رابطه یکپارچگی زنجیره تامین با ارتباطات سازمانی و رضایت شغلی (یکپارچگی زنجیره تامین، ارتباطات سازمانی و رضایت شغلی)

تعداد سوال: 30

تعداد بعد: 3

شیوه نمره گذاری و تفسیر: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 23000 تومان

خرید فایل

هدف: بررسی عوامل موثر بر همکاری دانشگاه و صنعت (عوامل مالی، عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل آموزشی، عوامل مدیریتی، عوامل ساختاری)

پرسشنامه رابطه یکپارچگی زنجیره تامین با ارتباطات سازمانی و رضایت شغلی

توجه: با توجه به اینکه اغلب محصولات این سایت حاصل تلاش های بدون وقفه تیم ترم آخر می باشد، هر گونه کپی برداری از مطالب سایت به صورت جدی پیگرد قانونی خواهد داشت.

تعریف ارتباطات سازمانی

ارتباط سازمانی، شكلی از ارتباط میان‌فردی است؛ كه در آن، ارتباط، ناظر به روابط كاری كاركنان درون یك سازمان می‌باشد.[1]
این‌گونه از ارتباط، كه ریشه در آموزش‌های سخنرانی برای مدیران شركت‌ها در دهه‌ی 1920 دارد، در سال 1927 مورد توجه قرار گرفت. در آن سال “تلیسبرگر” و “دیكسون” در كارخانجات “وسترن الكتریك”، در زمینه روابط كاری بین رئیس و مرئوس، مطالعاتی انجام دادند. بعد از ایشان، بسیاری از پژوهشگران مدیریت، در این زمینه مطالعه كرده و نظریاتی را به جامعه بشری ارائه دادند؛ كه از این میان می‌توان به نظرات “ردینگ” در سال 1972، نظرات “پرتر” و “لسنیسك” در سال 1978 و تحقیقات “جابلین” در 1985 و “كلی” در 1982 اشاره كرد.
در سال 1978 “گلدهی‌بر” و سایر نویسندگان كتاب “تجزیه و تحلیل ارتباطات سازمانی” اولین تحلیل‌گری نظام‌گرایانه ارتباط سازمانی را انجام دادند. تأكید اساسی بررسی‌های فوق، عمدتاً بر چگونگی ارتباطات سازمانی، رضایت كاركنان و عملكرد سازمان بود.
در دهه‌ی 1980 مطالعه ارتباطات سازمانی از رشدی سریع برخوردار شد و تعداد زیادی از رویكردهای متدولوژیكی و تئوریكی را شامل گردید. برخی از كوشش‌های تحقیقی كه از افق‌های جدید در تحقیقات مربوط به ارتباطات سازمانی به‌شمار می‌روند عبارتند از: 1. دیدگاه پردازش اطلاعات؛ 2. دیدگاه بلاغی؛ 3. دیدگاه فرهنگی؛ 4. دیدگاه سیاسی.
ارتباطات سازمانی همراه با توسعه روان‌شناسی صنعتی، روان‌شناسی اجتماعی، رفتار سازمانی و علوم اداری صورت گرفت و تئوری‌های رایج و مفاهیمی كه صاحب‌نظران ارتباطات سازمانی مطرح كرده‌اند، عموماً توسط متخصصان رشته‌های مذكور شكل گرفته است.
“پانتام” رشته ارتباطات سازمانی را متشكل از سه محور اصلی ارتباطات گفتاری می‌داند كه عبارتند از: سخنرانی عمومی؛ 2. متقاعدسازی؛ 3. تحقیقات علوم اجتماعی مربوط به ارتباط میان‌فردی، ارتباطات گروه‌های كوچك و ارتباطات جمعی.[2]
 
حوزه‌های تحقیقاتی
حوزه‌های سنّتی تحقیقات راجع به ارتباطات سازمانی ناظر به 4 زمینه بود؛ که چهار گرایش تحقیقی به‌وجود آمد:
1.  كانال‌هاي ارتباط؛ تحقيقات مربوط به كانال، به جريان اطلاعات، به‌عنوان يك امر مرتبط با ساختار نگاه مي‌كند؛ يعني به جريان رو به بالا، رو به پائين و افقي اطلاعات نظر دارد.
 
2.  محتواي ارتباطات؛ تحقيقات گوناگوني از سوي پژوهشگران در مورد محتواي ارتباطات سازمان انجام شده است. براساس مدل محتواي ارتباطات “ردينگ”، انواع محتواي ارتباطات در سازمان عبارتند از: وظيفه‌اي بودن، حمايتي بودن، تصميم‌گيري مشاركتي، اعتماد و گشودگي و تأكيد بر روي اهداف.
 
3.  تجزيه و تحليل شبكه؛ شبكه ارتباطي ارتباطات سازماني و الگوي ارتباطي در درون سازمان‌ها يكي از حوزه‌هاي تحقيقات سنتي بوده است. ريشه‌هاي تجزيه و تحليل شبكه ارتباطي به‌وسيله بررسي مطالعات اوليه جامعه‌سنجي، مطالعات مربوط به گروه‌هاي كوچك و اشاعه اطلاعات و همچنين فعاليّت‌هايي كه در مورد ارتباطات جمعي انجام شده است، قابل رديابي است.
 
4.  ارتباطات رئيس و مرئوس؛ تحقيقات ارتباطات رئیس و مرئوس بر روي جريان اطلاعات مابين مرئوسين و سرپرستان متمركز است. بررسي‌هاي انجام‌شده طبقه‌بندي انواع ارتباطات رئيس و مرئوس را در هفت حوزه به‌دنبال داشته است: 1. ادراكات مربوط به مقدار، فراواني و طريقه تعادل؛ 2. تحريف رو به بالا؛ 3. نفوذ به‌سمت بالا؛ 4. گشودگي؛ 5. بازخورد؛ 6. سبك ارتباطي و 7. اثربخشي روابط رئيس مرئوس.
 
ویژگی‌های ارتباطات سازمانی
ارتباط سازمانی به‌عنوان یكی از حوزه‌های تخصصی ارتباطات كلامی یا گفتاری(Speech Communication)، از مباحث مهم مدیریت به‌شمار می‌رود. این‌گونه از ارتباط شكلی از ارتباط میان‌فردی است؛ كه در آن ارتباط به‌طور مستقیم بین دو یا چند نفر از افراد، در مجاورت فیزیكی هم، واقع می‌شود و به‌دلیل وجود ویژگی‌های خاص خود، تشكیل‌دهنده‌ی حوزه متمایز و شاخص در مطالعه‌ی ارتباطات شده است.
این شكل از ارتباط، در كنار این‌كه با ویژگی‌های ارتباط میان‌فردی آغاز به‌كار می‌كند، از تمامی حواس پنج‌گانه یاری گرفته و پس‌فرست‌های آن را فراهم می‌آورد؛ با این‌همه، ویژگی‌های خاصی دارد، كه موارد زیر از آن جمله‌اند:
1.  حدود و مرزهای ارتباط سازمانی برخلاف حوزه وسیع‌تر ارتباط میان‌فردی، با وضوح بیشتری معین بوده و نفوذناپذیری كمتری دارد. در یك وضعیت كلّی كنش متقابل متمركز، شخص، به‌دشواری می‌تواند از داخل یا خارج بودن خود خبر داشته باشد؛ اما هركسی معمولاً از عضویت خود در یك سازمان به‌خوبی آگاه است و اگر یك فرد، كلا از سازمانی كنار گذاشته شود، دیگر نمی‌تواند به‌عنوان یك عضو، ارتباط برقرار نماید؛ ولی اگر در زمره‌ی افراد سازمان باشد، به‌ناچار باید به طرق خاصی كه به‌صورت امریه تجویز شده است، به برقراری ارتباط بپردازد.
2.  یكی از مشخصه‌های ارتباط سازمانی، بازتولید سریال پیام‌هاست. در این نوع بازتولید، پیام‌ها از شخصی به شخص دیگر و مجدداً از آن شخص دیگر و الی آخر، انتقال می‌یابد؛ اما هركدام از اعمال ارتباطی، غالباً به‌صورت جفت یا كنش متقابل دو نفری باقی می‌ماند.
3.  در این‌گونه از ارتباط از اشكال مختلفی نظیر چاپ به‌صورت یادداشت، كارت‌های سوراخ‌دار و … استفاده می‌شود؛ اما باید دانست شكل اصلی انتقال در ارتباط سازمانی، ارتباط شفاهی است و سایر اشكال نسبت به مواجهات رو در رو، نقش معین، كمكی یا جانشین دارند.[3]
 
تفاوت ارتباط سازمانی با انواع دیگر ارتباط
1. ارتباط سازمانی وظیفه‌مدار است؛ سازمان‌ها، مجموعه‌های هدف‌مدار هستند؛ كه فعالیت‌های آن‌ها در جهت تحقق اهداف فردی و سازمانی، هماهنگ شده‌اند.
 
2. روابط سازمانی متأثر از ساختار سازمانی است؛ الگوهای هماهنگی رفتار در سازمان‌ها، موجب ایجاد ساختار‌ها می‌شود؛ به‌گونه‌ای كه بعضی سلسله مراتبی بوده و برخی هم این‌گونه نیستند. این ساختار سازمانی كه موجب شده، سازمان‌ها به‌عنوان سیستم‌های ساختارمند شناخته شوند، بر ارتباط سازمانی اثر گذاشته و می‌تواند مانع یا موجب تسهیل ارتباط گردد.
 
3. ارتباط سازمانی هم در مرزهای سازمانی و هم فراتر از آن اتفاق می‌افتد و در واقع نوعی كاركرد فرامرزی هم دارد.[4]
 
انگیزه و فایده‌ی ارتباط سازمانی
همه‌ی انواع سازمان‌ها ممكن است به‌عنوان مجموعه‌ای از تشكل‌های هدف‌دار در نظر گرفته شوند؛ كه افراد در آن‌ها به‌دلایل متعددی با یكدیگر ارتباط دارند، اما انگیزه‌ی اصلی مشاركت، این است كه اهداف سازمانی و شخصی به‌واسطه عملكرد جداگانه افراد به‌آسانی قابل حصول نیستند؛ اما می‌توان به‌وسیله عملكرد گروهی به آنها جامه‌ی عمل پوشاند؛ بنابراین ارتباط در سازمان‌ها می‌تواند عامل دست‌یابی به اهداف سازمانی به‌شمار رود و در واقع به‌واسطه این فرایند اساسی است كه مبادله اطلاعات در سازمان صورت گرفته و سازمان توانمندی لازم برای بهره‌گیری از اطلاعات و تحقق اهداف خود را می‌یابد.
ارتباط مؤثر در یك سازمان موجب بالا رفتن تراز بهره‌وری، رضامندی كاركنان، بالا رفتن انگیزه‌ی كار مفید و كاهش تضادهای ناشی از فقدان نظام ارتباطی، خواهد شد.[5]
 
انواع ارتباطات در سازمان دارای ساختار رسمی
در یك سازمان دارای ساختار رسمی، فرایند ارتباطات را می‌توان این‌گونه تقسیم‌بندی كرد:
1.  ارتباطات رسمی؛ برخی از كانال‌های ارتباطی، مجاری ارتباطی هستند؛ كه به‌طور رسمی به‌وسیله مدیران و دیگر افراد ذی‌نفع طراحی و اجرا می‌شوند. چنین كانال‌هایی برای ایجاد جریان‌های اطلاعاتی به‌سمت پائین، افقی و بالا طراحی شده‌اند. وجود این كانال‌ها برای مرتب كردن و هماهنگی فعالیت‌های افراد در پست‌های مختلف آن ساختار ضروری است.
 
2.  ارتباطات غیررسمی؛ بسیاری از افراد سازمان، ارتباطات خود را تنها به كانال‌های رسمی تعیین‌شده، محدود نمی‌کنند؛ بلكه بیش‌تر از آنچه كه در كانال‌های رسمی مقرر شده، تمایل به برقراری ارتباط با همكارانشان دارند. چنین تمایلاتی كه منجر به ظهور كانال‌های ارتباطی مختلفی می‌شود، كانال‌های ارتباطی غیر رسمی نامیده می‌شود.
این كانال‌ها در سازمان‌ها به انگیزه‌های مختلفی نظیر ارضای نیازهای شخصی مثل نیاز به رابطه با دیگران، رفع یك‌نواختی كار و كسب اطلاعات مرتبط با كار، مورد استفاده قرار می‌گیرند.[6]
 
فرایندهای ارتباطات سازمانی
1.  فرایندهای جامعه‌پذیری؛ در هر سازمانی فرایندهای ادراكی و رفتاری گوناگونی صورت می‌گیرد؛ كه از طریق آن‌ها افراد به‌سازمان می‌پیوندند و با آن یكی شده و در آن می‌مانند. یكی از این فرایندها جامعه‌پذیری است كه سازمان‌ها سعی می‌كنند؛ از طریق فرایندهای رسمی و غیررسمی جامعه پذیری بر انطباق افراد تأثیر بگذارند و فرد را جزئی از سازمان كرده و ارزشها و هنجارهای سازمان خود را به وی منتقل نمایند.
 
2.  فرایندهای كنترل عملكرد؛ یكی از مهم‌ترین نقش‌های ارتباط در سازمان‌ها، هماهنگی و كنترل رفتارهایی است كه منجر به تحقق اهداف فردی و سازمانی می‌شود. سازمان‌ها با بهره‌گیری از فرایندهای ارتباطی گوناگونی به نظارت و كنترل عملكرد و رفتارهای زیردستان خود پرداخته و از این طریق بازخور مداومی را در ارتباط با پیشرفت كلّی هدف تعیین می‌نمایند.
 
3.  فرایندهای تصمیم‌گیری؛ یكی از فرایندهائی كه در محدوده‌ی ارتباطات سازمانی قرار می‌گیرد، فرایند تصمیم‌گیری است كه به‌عنوان یكی از مهمترین فعالیت سازمان‌ها به‌شمار می‌رود و سازمان‌ها با بهره‌گیری از مدل‌های مختلفی به این مهم اقدام می‌كنند، كه در این اقدام، فرایندهای ارتباط گروهی نقش اساسی دارند.
 
4.  فرایندهای مدیریت تعارض؛ در سازمان‌ها از طریق ارتباط میان اعضای سازمان، تعارضاتی بوجود می‌آید كه در نتیجه آن‌ها، اعضای سازمان، سعی می‌كنند از طریق یكسری فرایند ارتباطی، به‌مدیریت تعارض پرداخته و در وضع آن بكوشند.
 
5.  فرایندهای ارتباط خارجی؛ در هر سازمان، یكسری فرایندهای ارتباطی وجود دارد كه چند سازمان را با یكدیگر و نیز سازمان را با محیطش مرتبط می‌نماید. این دسته از فرایندها، فرایندهای ارتباط خارجی به‌شمار می‌روند.
 
6.  فرایندهای تكنولوژی؛ یكی از فرایندهای ارتباطی كه در سازمان‌ها وجود دارد، فرایندهای تكنولوژیكی است؛ كه با تغییرات تكنولوژی در عرصه ارتباطات در سازمان‌ها رقم خورده است.
 
7.  فرایندهای مدیریت تنوع؛ محیط‌های كاری امروز، تنوع‌های فراوانی را به‌خود گرفته است، كه این امر، خود تحول در سازمان‌ها را ایجاب كرده و راهبردهایی را برای توسعه و مدیریت یك سازمان متنوع فرهنگی، به‌دنبال داشته است.[7]
 
سبك‌‌های ارتباطی در سازمان
1. سبك كنترلی؛ در این سبك، كه سبكی یك‌طرفه به‌شمار می‌رود، فردی كه عامل ارتباطی است و ارتباط برقرار می‌كند، به اقدامات و تفكرات خاص افراد دیگر، در رابطه با خودش، جهت خاصی می‌دهد و آن‌ها را محدود می‌كند. در این سبك، ارتباط‌گر هدایت‌گر است و هدفش هدایت دیگران است.
2. سبك برابری یا تساوی؛ سبك تساوی یك سبك ارتباطی دو طرفه است؛ كه در آن، فرستنده و گیرنده، هردو از یكدیگر تأثیر و تأثر می‌پذیرند و مدیران و طرف‌های ارتباطی، سعی در ترغیب دیگران برای ارائه نظراتشان را دارند.
3. سبك ساختاری؛ ماهیت ارتباطات در این سبك عمدتاً عینی است و احساسات قوی و پررنگ، به‌ندرت در این سبك ارتباطی در سازمان دیده می‌شود. در این سبك، محیط به سمت نظام‌مند كردن سازمان سوق داده می‌شود.
4. سبك پویا؛ این سبك، با هدف مواجهه سریع و بی‌وقفه با مسائل به نوعی كاملاً عمل‌گرا و پراگماتیك، از سوی طرف ارتباطی دنبال می‌شود و بحث از برنامه‌ها و استراتژی‌های آینده را به‌دنبال ندارد.
5. سبك تفویضی؛ در این سبك، مدیر یا رئیس، مسؤولیت خود را به زیردستان واگذار می‌كند و نقش حمایت‌گری به‌خود گرفته و ترجیح می‌دهد تا بیشتر از جانب دیگران یاری شود و به نظرات دیگران اهمیت دهد.
6. سبك اجتناب؛ در این سبك، از فرایند ارتباطات دوری می‌شود و تمایلی به تأثیر و تأثّر از دیگران وجود ندارد و بیشتر، از یك رویكرد مستقل، به‌جای مشاركتی و تعاملی در تصمیم‌گیری‌ها استفاده می‌شود.[8]
 
روابط بین سازمانی
سازمان‌ها برای بقاء در محیط، اغلب روابط مداومی را با سایر سازمان‌ها برقرار می‌كنند.
“الیور”، شش اقتضای مهم مؤثر بر شكل‌گیری روابط بین سازمانی را این‌گونه بیان كرده است:
1.  الزام: “الیور” اشاره دارد، كه یك سازمان به‌منظور برآورده كردن الزامات قانونی یا تنظیم‌كننده‌ی خود، روابط یا تبادلاتی را با دیگر سازمان‌ها برقرار می‌كند؛
2.  عمل دوجانبه: سازمان‌ها، گاهی برای تعقیب اهداف و علایق مشترك با هم‌دیگر رابطه برقرار می‌كنند؛
3.  عدم تقارن: زمانی عدم تقارن موجب شكل‌گیری روابط بین سازمانی بوده است، كه روابط، به‌خاطر اعمال قدرت یا كنترل روی سازمان دیگر یا منابع آن باشد؛
4.  كارآیی: این عامل، وقتی است كه ارتباط به‌جهت بهبود كاری داخلی، سازمانی شكل می‌گیرد.
5.  ثبات: ‌وقتی كه ارتباط‌های بین سازمانی، برای رویارویی با عدم اطمینان شكل گیرد، آن‌را ثبات می‌گویند؛
6.  افزایش مشروعیت: گاهی سازمان‌ها، برای نشان دادن حمایت خود از هنجارها، قوانین و باورهای رایج و یا انتقالات نهادهای خارجی، با سازمان‌های دیگر ارتباط برقرار می‌كنند.
“ایزن برگ” و همكارانش سه سطح اتصال سازمانی را در تقسیم‌بندی انواع ارتباط بین سازمانی ذكر كرده‌ند كه عبارتند از:
1. ارتباط نهادی: زمانی‌كه تبادل مواد و اطلاعات بین سازمان‌ها بدون استفاده از نقش‌های خاص سازمانی یا شخصیت‌های خاصی باشد؛
2. ارتباط نمایندگی: وقتی‌كه ایفا كننده‌ی نقش خاصی كه رسماً نماینده سازمان است، با نماینده سازمانی دیگر ارتباط برقرار كند؛
3. ارتباط فردی: موقعی‌كه فردی از یك سازمان با فردی از سازمان دیگر، تبادل مواد یا اطلاعات می‌كند؛ بدون این‌كه این افراد، نماینده سازمان بوده و یا شرایط خاصی برای این كار داشته باشند.[9]
 


[1]. بلیك، رید و همكاران؛ طبقه‌بندی مفاهیم در ارتباطات، مسعود واحدی، تهران، سروش، 1378، چاپ اول، ص42.
[2]. فرهنگی، علی‌اكبر و همكاران؛ نظریه‌های ارتباطات سازمانی، تهران، رسا، چاپ دوم، 1386، ص31-48 و هامیلتون، سیمور؛ تجزیه و تحلیل ارتباطات سازمانی، داود محب‌علی، تهران، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، 1375، چاپ اول، ص3-4.
[3]. بلیك، رید و همكاران؛ ص43-42.
[4]. میلر، كاترین؛ ارتباطات سازمانی، آذر قبادی، تهران، سازمان مدیریت صنعتی، 1377، چاپ اول، ص30-29.
[5]. فرهنگی، علی‌اكبر؛ ص9 و هامیلتون، سیمور؛ ص11.
[6]. فرهنگی، علی‌اكبر و همكاران؛ ص59-57.
[7]. میلر، كاترین؛ ص297-160.
[8]. فرهنگی، علی‌اكبر و همكاران؛ ص81-73.
[9]. میلر، كاترین؛ ص270-268.